Organisatieverandering Gebaseerd Op De Paradoxale Veranderingstheorie Van Arnold Beisser

2024 Auteur: Harry Day | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 15:51

Om te beginnen is het belangrijk om iets te zeggen over de veranderingstheorie van A. Beisser. In de oorspronkelijke taal luidt het als volgt: verandering vindt plaats wanneer iemand wordt wie hij is, maar niet wanneer hij probeert te worden wie hij niet is … Verandering vindt niet plaats als gevolg van gedwongen pogingen van een persoon om te veranderen of een andere persoon om hem te veranderen, het vindt plaats als het individu tijd en moeite besteedt om te zijn wie hij is - d.w.z. volledig betrokken zijn bij uw huidige functie.

De theorie van Beisser weerspiegelt volledig de levenscyclus van een organisatie. Wat is het leven van de organisatie? Waar zijn de wijzigingen voor? Hoe ze uit te voeren? Deze en vele soortgelijke vragen worden gesteld door progressieve leiders over de hele wereld.

Laten we proberen een organisatie te beschouwen als een levend menselijk organisme, dat een hoofd, armen, inwendige organen, enz. heeft. De organisatie omvat ook de afdelingen verkoop, marketing, personeel, enz.

Elke afdeling vervult, net als een menselijk orgaan, alleen zijn inherente functie. Bijvoorbeeld: je kunt natuurlijk met je handen over de vloer lopen en de HR-afdeling kan ook reclameslogans bedenken. Maar de effectiviteit van dergelijke acties zal op zijn minst laag zijn, zo niet destructief. Net als de menselijke psyche functioneert de organisatie volgens een bepaald principe: mentale functie ID kaart (verantwoordelijk voor energie, impuls, opwinding) -komt overeen met de activiteiten van de marketing- en financiële afdelingen.

Functie Persoonlijkheid (verantwoordelijk voor structurering ervaring, beveiliging, duidelijkheid in handelen) - het werk van de personeelsdienst, juridisch, service, beveiligingsdienst.

Functie ego (verantwoordelijk voor het nemen van beslissingen, acties) - uitgevoerd door de verkoop- en fitnessafdelingen.

Eindelijk, de functie Zelf (integratie, integriteit, eenheid) is de taak van de CEO, de afdeling personeelsopleiding en ontwikkeling.

Bij een ideaalbeeld zal een persoon met een bepaalde dominante mentale functie op de juiste afdeling werken. In dit geval krijgen we, met een goede interne motivatie en de juiste stimulatie, een complementair team dat leidt tot algeheel succes.

Elke organisatie doorloopt in haar ontwikkeling verschillende stadia en wordt dagelijks geconfronteerd met veranderingen (structureel, productie, personeel, etc.). Ze kunnen niet worden vermeden omdat: het milieu, de markt voor goederen en diensten, de behoeften van consumenten veranderen. A. Einstein zei: "het leven is als fietsen, om in evenwicht te blijven, moet je bewegen".

Echte verandering vindt plaats wanneer een organisatie zich realiseert wie ze nu is, in dit stadium, en niet wanneer ze probeert te worden wat ze nu niet is. Je kunt een parallel trekken met organisatieveranderingen, bijvoorbeeld met de voorbereiding van een professionele squashspeler.

Bijvoorbeeld, een squashspeler, die zich in een bepaald stadium van zijn ontwikkeling bevindt, laten we zeggen dat zijn niveau overeenkomt met de M1-categorie, hij weet al iets op het veld. Hij kan het racket op de juiste manier vasthouden, zich verplaatsen, precieze slagen van verschillende sterktes en lengtes maken en de acties van de tegenstander lezen. Maar toch is zijn vaardigheid duidelijk niet genoeg om volledig te concurreren met topspelers. Hun schoten zijn nauwkeuriger en sterker, ze zien beter wat er op het veld gebeurt, ze naderen de bal sneller en correcter.

We kunnen ons zo'n jonge organisatie voorstellen, die al of nog geen duidelijke structuur, visie en missie heeft. Het is al iets, een functionerend organisme.

Voor de ontwikkeling en aanpassing aan een veranderende omgeving is het natuurlijk noodzakelijk om veranderingen door te voeren. Dus de speler heeft, om zijn klasse te verbeteren, constante training nodig. Een speler die een grote wens heeft om te winnen tegen een meer eminente tegenpartij, kan op twee manieren op het veld handelen: proberen te spelen op een manier waarvan hij nog steeds niet weet hoe (probeer de bal tegelijkertijd nauwkeurig en krachtig te raken, stuur de bal naar de bijnaam met een technisch moeilijk schot vanuit een lastige positie, voltooi de rally zeer snel, enz.). Het probleem met deze speler is dat hij een winnaar probeert te worden zonder nog dezelfde kwaliteiten te bezitten als zijn tegenstander, d.w.z. om te worden wat je nog niet bent. En in de regel verliest het. Het is voor hem belangrijk om te beseffen op welk punt in zijn ontwikkeling hij zich nu bevindt.

Een bekende Oekraïense speler en coach, Viktor Kovalchuk in zijn opleiding: “Speel wat voor jou handig is, benader de bal correct, controleer de lengte en nauwkeurigheid van het schot. Pas geleidelijk kun je kracht toevoegen, technisch moeilijke slagen uitvoeren."

Verandering gebeurt niet door geweld, richtlijnen, pogingen om medewerkers te overtuigen. Elke structuur is ambivalent over verandering, aan de ene kant iets willen veranderen, maar aan de andere kant vaak met weerstand reageren op het nieuwe. Het is belangrijk om elke weerstand te beschouwen als een absoluut normaal verschijnsel, als de wens van het lichaam om zichzelf in meer vertrouwde omstandigheden van bestaan te behouden. Als een speler pijn heeft in een deel van het lichaam, mag hij er geen aandacht aan besteden, hij kan tijdelijk verdoven of andere manipulaties uitvoeren. Uiteraard wordt het resultaat op korte termijn bereikt. Maar verdere gevolgen van onoplettendheid voor een ziek lichaam kunnen leiden tot het optreden van chronische verwondingen, vermoeidheid en als gevolg daarvan een algemene afname van de arbeidscapaciteit. Dus in de organisatie is de belangrijkste voorwaarde voor het doorvoeren van veranderingen een open verduidelijking van alle standpunten van medewerkers "voor" en "tegen". Het uitvoeren van holistische diagnostiek, correlatie van de gewenste resultaten met de huidige realiteit. Het creëren van de mogelijkheid van directe toegang tot informatie over veranderingen, om het niveau van angst en weerstand tegen het onbekende te verminderen. Een aparte nuance kan het gebrek aan weerstand als zodanig zijn. Weerstand kan immers anders worden genoemd: de realiteit van de cliënt.

Bij squash zijn er veel racketgrepen en slagtechnieken. En elke variatie kan zijn eigen effectiviteit hebben. Iemand onderschept het racket bij het slaan naar rechts of links, anderen draaien de pols, enz. als een bepaalde techniek een speler in staat stelt productief te zijn, dan zal zijn realiteit in de regel zijn dat het goed is om "zo" te spelen. Een organisatie bestaat uit veel van de visies van haar medewerkers. En vaak verschillen ze, spreken ze elkaar zelfs rechtstreeks tegen. Om te beginnen is het belangrijk om de visie van een andere persoon hier en nu te begrijpen en waar te nemen, hoe absurd het ons ook lijkt. En pas daarna is het nodig om te beginnen met onderhandelen en de acties van alle deelnemers aan de veranderingen te coördineren. De afwezigheid van enige weerstand zal een alarmerende factor zijn - wat is er aan de hand? Energie bestaat nog steeds en zal een uitweg vinden in de vorm van ontslagen van werknemers, bureaucratisering of ambtsmisbruik.

Door de Gestalt-contactcyclus in de praktijk te brengen, kunnen we stap voor stap het veld verkennen en veranderingen doorvoeren in het werk van de organisatie of de training van de sporter:

conclusies:

Het doel van het werk was om aan te tonen dat de meest effectieve manier om veranderingen in de organisatie aan te brengen, de acties van een individu, volledig bewustzijn is van hun huidige positie, acceptatie van zichzelf zoals ze zijn in deze fase van het leven. Alleen als we ons een integraal en vrij organisme voelen, kunnen we (organisatie, structuur, persoon) veranderen en effectief worden.