Bouwen Aan De Organisatiestructuur Van De Onderneming In Overeenstemming Met De Toegepaste Leiderschapsstijlen

2024 Auteur: Harry Day | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 15:51

Er zijn veel classificaties van leiderschapsstijlen die in organisaties worden gebruikt. De belangrijkste werken in deze geest zijn de werken van: Kurt Levin, die autoritaire, liberale en democratische stijlen uitzond; Robert Blake en Jane Moughton, die vijf belangrijke leiderschapsstijlen identificeerden: samenspannen, compromitterend, autoritair, sociaal en team (verschillende bronnen kunnen verschillende namen bevatten); Douglas McGregor, die de "X"- en "Y"-theorieën creëerde, in overeenstemming met autoritaire en democratische leiderschapsstijlen; Paul Hersey en Kenneth Blanchard, die de stijl van uitleg, stijl van overtuigen, stijl van participatie, stijl van delegatie, enz. identificeerden.

Het probleem is dat leiderschapsonderzoek de kern vormt in de Verenigde Staten, waar het woord leiderschap gelijk staat aan leiderschap. Onze vertalers vertalen dit woord echter juist als leiderschap. Daarom is er constante verwarring bij het onderscheid tussen leiderschapsstijlen en leiderschapsstijlen.

In dit verband zullen we voor een meer objectieve studie de leiderschapsstijlen nemen die werden bestudeerd, geabstraheerd van organisaties, d.w.z. leiderschapsstijlen zoals ze zijn in het dagelijks leven. Deze studies zijn meestal gewijd aan de studie van gender-leiderschapsstijlen, d.w.z. mannelijk en vrouwelijk leiderschap.

Als de belangrijkste leiderschapsstijlen die in dit werk in overweging moeten worden genomen, werden twee leiderschapsmodellen geselecteerd, die door T. V. Bendas is een competitief en coöperatief model, dat overeenkomt met verschillende persoonlijke kenmerken.[2]

Het competitiemodel onderscheidt zich door het belang van individuele kenmerken (geslacht, leeftijd, seksuele aantrekkelijkheid) voor de leider, hoge indicatoren van: concurrentievermogen, dominantie, agressiviteit, genderidentiteit, zelfvertrouwen, egocentrisme, zelfredzaamheid, motivatie voor macht en prestatie, emotionele stabiliteit, succes volgens zakelijke criteria, stereotiepe opvattingen over vrouwelijk en mannelijk leiderschap, evenals lage indicatoren die kenmerkend zijn voor het coöperatieve model.

Figuur 1. Competitief leiderschapsmodel.

Het competitieve leiderschapsmodel wordt uitgevoerd volgens het principe van hiërarchie - de leider is altijd van bovenaf en geeft opdrachten van bovenaf. De competitieve leider organiseert de groep om specifieke doelen te bereiken.

Het coöperatieve model wordt gekenmerkt door: hoge mate van coöperatie, communicatieve kenmerken; (focus op communicatie, altruïsme, extraversie, motivatie voor aansluiting), intelligentie, succes in termen van sociaal-emotionele criteria, coöperatieve omgeving in de kindertijd, focus op welzijn in het persoonlijke leven, egalitaire opvattingen over vrouwelijk en mannelijk leiderschap; lage indicatoren van zelfvertrouwen, motivatie voor macht en prestatie, zakelijk succes, emotionele stabiliteit, evenals onbeduidendheid voor een leider van individuele kenmerken, concurrentievermogen, dominantie, agressiviteit.

Figuur 2. Coöperatief leiderschapsmodel.

Het coöperatief leiderschapsmodel wordt uitgevoerd volgens het principe van complementariteit. De coöperatieve leider is hetzelfde lid van de groep als de rest, hij motiveert anderen om doelen te bereiken, bouwt relaties op in de groep en stuurt het emotionele en psychologische klimaat.

Tegelijkertijd zijn mannelijke en vrouwelijke modellen varianten van het competitieve model. De eerste gehoorzaamt aan het verplichtingsbeginsel (daarom vecht een kandidaat voor een leiderschapsrol er zeker voor) en wordt beschreven door de volgende indicatoren: mannelijk geslacht (hoewel een vrouw met mannelijke kenmerken ook een leider kan zijn), hogere leeftijd, hoge concurrentievermogen, mannelijkheid, seksualiteit, dominantie, agressiviteit.

Een ander type competitief model - het vrouwelijk leiderschapsmodel - is ondergeschikt aan het principe van complementariteit, complementariteit en vacuüm (een leiderschapsrol wordt alleen geaccepteerd als er een leiderschapsvacuüm is, wanneer er geen vertegenwoordiger is die voldoet aan de kenmerken van het mannelijke model). Het wordt beschreven door indicatoren: vrouwelijk geslacht (of een man met vrouwelijke kenmerken), jonge leeftijd, hoge vrouwelijkheid en ondergeschiktheid, evenals een laag concurrentievermogen, agressiviteit en seksualiteit.

Aangezien in deze studie het genderaspect niet zo belangrijk is, zullen we enkel kijken naar competitieve en coöperatieve leiderschapsmodellen, zonder het competitieve model te verdelen in vrouwelijke en mannelijke types. In feite kunnen de twee modellen, competitief en coöperatief, worden geïdentificeerd met mannelijke en vrouwelijke modellen, aangezien de persoonlijke kwaliteiten die door deze modellen worden bepaald praktisch hetzelfde zijn. Met mannelijke en vrouwelijke modellen bedoelen we dus respectievelijk competitieve en coöperatieve modellen.

Deze stijlen zijn gekozen vanwege het feit dat ze uit de dierenwereld naar ons toe zijn gekomen en zijn geconditioneerd door evolutie, d.w.z. ze zijn niet alleen te vinden in de organisatie, maar ook in de samenleving als geheel. Deze stijlen sluiten elkaar ook uit, wat het concept van stijl zelf bepaalt, want als we een integrale stijl beschouwen, zoals onderzoekers in veel theorieën doen, verdwijnt de betekenis van het benadrukken van andere stijlen in het algemeen. Natuurlijk kan in elke persoonlijkheid een combinatie van kenmerken van een of ander model voorkomen, maar op de een of andere manier zal het mogelijk zijn om te bepalen welke van deze stijlen de overhand heeft. Aan de andere kant kunnen deze stijlen afwisselend worden gebruikt, afhankelijk van de situatie, bijvoorbeeld bij het leiden van een groep, kan een competitief model worden gebruikt om het gezag van de leider te tonen, maar wanneer een individuele één-op-één benadering met een medewerker nodig is, kan een coöperatief model worden gebruikt zodat de medewerker zich gesteund voelt, niet gedomineerd.

Zoals reeds opgemerkt, wordt het competitieve model uitgevoerd volgens het principe van hiërarchie.

Vereisten voor een competitieve leiderschapsstijl.

In deze sectie zullen we bekijken waarom een competitieve leiderschapsstijl werd uitgekozen en wat de evolutionaire vereisten zijn.

Wetenschappers hebben veel studies uitgevoerd op het gebied van zoöpsychologie, evolutionaire psychologie, ethologie, antropologie, tangentiële vorming, een fenomeen als leiderschap.

De theorie van rangen werd gecreëerd, die de structuur van diergroepen verklaart vanuit de positie van hun hiërarchische constructie. Kortom, deze studies werden uitgevoerd op apen, onze naaste voorouders.

Er zijn veel manieren om groepsrangen te bepalen. Het meest optimaal is een hiërarchie bestaande uit drie niveaus.

Figuur 3. De structuur van groepen gevormd door dieren.

Het hoogste niveau in de kudde dieren wordt bezet door het alfamannetje - de competitieve leider. Hij is het sterkste individu in de kudde, wat hem veel voordelen geeft ten opzichte van andere individuen: hij is altijd de eerste in de rij voor paring en voedsel, hij krijgt de beste vrouwtjes uit de kudde en het beste territorium.

Het tweede niveau zijn bètamannetjes, degenen die voortdurend in een strijd om leiderschap verkeren.

Het derde niveau is gamma. Het moet die individuen combineren die andere onderzoekers omega noemen (individuen van de laagste rang die niet in staat zijn tot concurrentiestrijd) en de gamma-individuen zelf (buitenstaanders die niet willen deelnemen aan de activiteiten van de groep).

Deze classificatie wordt als de meest acceptabele beschouwd, aangezien de structuur met drie niveaus van alfa-bèta-gamma in feite geen formele structuur is. In feite is er een groep die bestaat uit individuen, die allemaal instinctief streven naar leiderschap in een bepaalde groep, maar het blijkt dat alleen het sterkste individu leiderschap bereikt, de rest blijft vechten voor leiderschap, en iemand weigert gewoon te vechten. omdat ze niet kunnen concurreren met sterkere leiders. In dit opzicht is het moeilijk om over andere tussenliggende niveaus van de hiërarchie te praten. We zullen echter verder over deze kwestie nadenken en spreken over de mogelijkheid van het bestaan van meerdere leiders. Het is belangrijk op te merken dat het individu er altijd naar streeft om de plaats van de leider van deze groep in te nemen, en tussenposities zijn niet zo belangrijk voor hem.

Dit gaat over mannen. Over vrouwen gesproken, er zijn verschillende benaderingen om ze aan een of ander niveau van de hiërarchie toe te wijzen. De belangrijkste zijn de volgende benaderingen:

1. Vrouwtjes bevinden zich altijd in het lagere (gamma) niveau omdat ze de slechtste fysieke prestaties hebben en niet in staat zijn het alfamannetje omver te werpen.
2. Vrouwtjes nemen het niveau aan van het mannetje waarmee ze worden gedekt, dus als een vrouwtje wordt gedekt door een alfamannetje, wordt ze een alfavrouwtje.

Er zijn ook klassen van dieren waarbij het vrouwtje de rol van het mannetje op zich neemt. In de regel is hij fysiek sterker dan de man, dan neemt ze al de toppositie in.

Als we het hebben over de huidige positie van vrouwen, dan kunnen we ervan uitgaan dat ze elk van de niveaus van de hiërarchie kunnen bekleden. Dit komt door het feit dat in het dierenrijk de dominantie van een bepaald individu wordt verklaard door zijn fysieke parameters. In organisaties kan het belangrijkste criterium de professionaliteit van de werknemer zijn, waarbij een vrouw niet onderdoen voor een man.

Toegegeven, het is vermeldenswaard dat er een tegenstrijdigheid kan zijn tussen de bewuste acceptatie van de leider en de instinctieve, aangezien evolutie de keuze van de sterkste en moedigste man als leider bepaalde, wat in principe in het dagelijks leven gebeurt. In een organisatie kan de kracht van een vrouwelijke leider worden ondersteund door formele voorwaarden.

Het is noodzakelijk om te begrijpen dat de genoemde structuur (alfa, bèta, gamma) niet stabiel is, er is een constante strijd om leiderschap in de groep en van tijd tot tijd vervangt de ene leider de andere. De leider in deze structuren is altijd één. Deze structuur zullen we verder "natuurlijke" of "natuurlijke" structuur noemen.

Het bouwen van een organisatiestructuur in overeenstemming met de natuurlijke structuur van de groep.

De vraag rijst onmiddellijk over organisatiestructuren op meerdere niveaus die niet overeenkomen met het aantal niveaus van de natuurlijke structuur van de groep. Deze discrepantie is echter denkbeeldig. Om dit te verduidelijken, moeten we ons opnieuw wenden tot onze instincten.

Figuur 4. Verdeling van de hiërarchische structuur volgens de natuurlijke hiërarchische structuur.

Zo kunnen de hiërarchische niveaus van de organisatie worden onderverdeeld in deze structuur met drie niveaus.

In figuur 4 kunt u zien hoe de verdeling van de hiërarchische structuur met meerdere niveaus van de organisatie in de niveaus van de hiërarchie als gevolg van evolutie plaatsvindt. Het moet duidelijk zijn dat dit slechts een specifiek voorbeeld is.

In deze organisatie zijn er zes hiërarchische niveaus, waarvan we de middelste hebben onderverdeeld in natuurlijke of natuurlijke hiërarchische niveaus van alfa-bèta-gamma. De hoogste en laagste niveaus van de hiërarchie zijn niet opgenomen in de natuurlijke structuur, aangezien we de hiërarchie in een specifieke groep beschouwen, namelijk als werknemers op het laagste niveau op geen enkele manier met het topmanagement omgaan, dan worden ze dienovereenkomstig geen leden van dezelfde groep, ondanks wat medewerkers van één organisatie zijn. Maar tegelijkertijd, als een lid van het topmanagement onder de arbeiders op een lager niveau verschijnt en hen begint te leiden, dan zal hij deze groep al betreden en er lid van worden. Een leider is de persoon die de groep op een bepaald moment leidt door een bepaalde interactie ermee (zelfs als de interactie bemiddeld is). Als er geen interactie is tussen de leider en de groep, kan hij geen leider worden genoemd, althans niet op dit moment.

Een ander voorbeeld om het bestaan van een natuurlijke structuur met drie niveaus in een groep te bewijzen, is de volgende situatie.

Stel je voor dat de groep op vier niveaus tegelijk interactie heeft. Laten we aannemen dat de eerste twee een standaardverdeling hebben (het eerste niveau bestaat uit werkers van natuurlijk gamma-niveau, en het tweede niveau uit werkers van het bèta-niveau). Zo rijst de vraag of de werknemer op het derde niveau van de hiërarchie eigenaar is van de alfarang, en zo ja, welke rang de werknemer van het vierde niveau is. Maar als we de situatie als vanuit de groep bekijken, wordt duidelijk dat een werknemer uit het derde niveau van de hiërarchie wordt gezien als een persoon die ondergeschikt is aan een werknemer van het vierde niveau, respectievelijk op het moment dat de werknemer van het vierde niveau dat als leider wordt gezien. Bovendien, als werknemers van lagere niveaus in gesprek kunnen gaan met werknemers van hogere niveaus, verwerven zij de bèta-rang en krijgen de werknemers van het laagste niveau de rang van gamma, omdat ze hebben geen mogelijkheid om de beslissingen van een niveau 4-medewerker aan te vechten of te bespreken.

Deze structuur werd door ons op een zeer abstracte manier beschouwd, maar het komt voor dat er op een hiërarchisch niveau van de organisatie mensen kunnen zijn die tot een of ander natuurlijk hiërarchisch niveau behoren.

Figuur 5. Natuurlijke hiërarchie in de organisatiestructuur.

In figuur 5 kunnen we zien hoe de natuurlijke rangschikking van groepsleden plaatsvindt in de organisatiestructuur van de onderneming. Zoals je misschien hebt gemerkt, bevindt de leider zich niet op het hoogste niveau van de organisatorische hiërarchie - dit is de zogenaamde situatie met de informele leider, d.w.z. de informele rangverdeling in de groep prevaleert boven de formele.

Deze situatie kan zich vrij vaak voordoen, maar de standaardaanpak voor het bouwen van organisatiestructuren gaat nog steeds uit van naleving van de optie in figuur 4, gebaseerd op het feit dat formele bevoegdheden de werknemer al gedeeltelijk leiderschapsmacht geven. Aan de andere kant dwingt een kloof in verschillende niveaus werknemers op lagere niveaus om de laagste rang van de natuurlijke hiërarchie te accepteren, aangezien het voor hen onmogelijk lijkt om over verschillende hiërarchische niveaus te springen om een leiderschapspositie in te nemen.

We kunnen dus de juiste constructie van de organisatiestructuur als volgt weergeven (Figuur 6):

Figuur 6. Optimale inrichting van de organisatiestructuur volgens het competitief leiderschapsmodel.

Deze figuur toont de overeenstemming van de niveaus van de hiërarchie van de organisatiestructuur met de niveaus van de natuurlijke hiërarchie. In dit geval beschouwen we een nogal overdreven voorbeeld, maar het zal ons helpen een algemeen beeld te krijgen van de juiste constructie van de organisatiestructuur in overeenstemming met het competitieve type leiderschap dat in de organisatie wordt gebruikt.

Er wordt aangenomen dat elke volgende drie niveaus (1, 2, 3; 2, 3, 4; 3, 4, 5), respectievelijk drie groepen vormen, in elk waarvan er een directe interactie van werknemers met elkaar is.

De optimale optie voor het bouwen van een organisatiestructuur in overeenstemming met de natuurlijke structuur zal uitgaan van de aanwezigheid van de hoogste werknemers op het hoogste niveau en werknemers met de laagste rang op het laagste. Hiervoor zijn twee redenen:

1. Als een alfamedewerker op een laag niveau in de formele hiërarchie staat, zal er een informele leider ontstaan die het gezag van de officiële leider ondermijnt.
2. Als werknemers met een gamma-niveau zich op het hoogste officiële niveau van de hiërarchie bevinden, dan zullen ze hun macht geven aan de allereerste informele leider die in de groep verschijnt.
3. Als werknemers met een gamma-niveau zich op het middelste niveau van de hiërarchie bevinden, zullen dit in de regel laaggemotiveerde werknemers zijn. We hebben al gezegd dat gamma-individuen die individuen zijn die niet vechten voor leiderschap. Met betrekking tot de organisatiestructuur moet een leider worden opgevat als een officiële leider. Als gammawerkers niet strijden om leiderschap, dan willen ze niet de positie van leider innemen en denken ze daarom niet aan promotie.

Het is vermeldenswaard dat de strijd om leiderschap een van de fundamentele menselijke instincten is, die gedeeltelijk de energie van motivatie in hem creëert. Dus, volgens Adler [1], is het streven naar superioriteit een van de basisprincipes van een persoon, en het is van hem dat de motivatie voor actie ontstaat. In een situatie waarin gammawerkers geen zin hebben om te vechten, wijst dit op hun lage motivatie.

Verder kunnen we zien dat zodra een hoger niveau van de officiële hiërarchie aan de groep wordt toegevoegd, de niveaus van de natuurlijke een orde van grootte lager worden verschoven. Werknemers van het eerste niveau van de officiële hiërarchie hebben in dit geval geen interactie met werknemers van het vierde niveau van de officiële hiërarchie, maar werknemers van het tweede niveau hebben wel interactie met hen, en de werknemer van het derde niveau, die de directe leider van de groep "1, 2, 3", is nu direct ondergeschikt aan een medewerker van het vierde niveau. Als gevolg hiervan verandert door de oprichting van een nieuwe groep ook de rangorde van medewerkers. Als gevolg hiervan worden de meest motiverende medewerkers gebouwd, een organisatiestructuur waarin elke medewerker ernaar streeft om naar het volgende niveau van de hiërarchie te komen.

Hieruit kunnen we algemene principes afleiden voor het bouwen van een organisatiestructuur in overeenstemming met een competitief leiderschapsmodel:

1. De persoon met de hoogste rang in de groep moet de hoogste hiërarchische positie hebben.
2. De persoon met de laagste natuurlijke rang moet zich in de laagste formele positie bevinden. Het is de moeite waard om te herhalen dat de persoon met de laagste natuurlijke rang het minst gemotiveerd is en de minste expertise heeft.
3. Op een hoger ambtelijk niveau in de hiërarchie dient de werknemer de hoogste natuurlijke rang te hebben.
4. Werknemers moeten in staat zijn door te stoten naar een hoger niveau van de formele hiërarchie, zodat leiderschapsstrijd kan plaatsvinden in de natuurlijke structuur.

Het is duidelijk dat er andere variaties zijn op een effectief organisatieontwerp. We zullen specifieke soorten organisatiestructuren van een onderneming niet in een standaardvorm (lineair, functioneel, divisie, matrix, enz.) beschouwen. De soorten organisatiestructuren zullen door ons worden geïdentificeerd volgens het criterium van overeenstemming van de organisatiestructuur met de natuurlijke structuur van de groep (Figuur 7). Dus alle standaardstructuren volgens dit criterium kunnen worden onderverdeeld in drie typen:

Figuur 7. Soorten organisatiestructuren in overeenstemming met de natuurlijke structuur van de groep.

1. Afgeplatte organisatiestructuren (optie 1 in de figuur) zijn organisatiestructuren waarin het aantal officiële niveaus van de hiërarchie kleiner is dan het aantal natuurlijke niveaus van de hiërarchie. In dit geval bevinden zowel bètawerkers als gamma zich op het laagste niveau. Om een officiële hiërarchie met drie niveaus op te bouwen, kunt u afzonderlijke officiële statusindicatoren toevoegen (anciënniteit, erelijsten, enz.), waarmee officiële niveaus van de hiërarchie worden gecreëerd zonder de organisatiestructuur te wijzigen.
2. Structuren die niveaus van de hiërarchie uitsluiten (exclusieve structuren) (optie 2) zijn structuren waarin individuele niveaus niet zijn opgenomen in de natuurlijke structuur in de groep. We hebben bijvoorbeeld vier niveaus in de organisatiestructuur, waarbij het derde niveau geen interactie heeft met het eerste en tweede, dus het is niet opgenomen in de groep. Aan de andere kant kan het derde niveau een aparte groep vormen met het vierde, aangezien het vierde het management van het bedrijf is. Dit is een volkomen normale structuur, waarbij je met elk van de groepen afzonderlijk moet werken (met de groep "1, 2, 4" en met de groep "3, 4").
3. Gestrekte structuren (optie 3) zijn die structuren waar het aantal officiële niveaus van de hiërarchie groter is dan het aantal natuurlijke, d.w.z. directe interactie van groepsleden vindt plaats op meer dan drie niveaus. Dit is doorgaans van toepassing op situaties van dubbele rapportage die een negatieve invloed hebben op de prestaties. In dergelijke structuren is het noodzakelijk een duidelijk onderscheid te maken tussen verantwoordelijkheid en ondergeschiktheid.

Dit kan de vraag doen rijzen of een drieledige organisatiestructuur, mits de groepsstructuur daarmee overeenkomt, een indicator is van dubbele rapportage (aangezien we niveaus van bèta- en gammawerkers in dezelfde groep opnemen). In feite is dit niet het geval, aangezien de natuurlijke structuur in feite de organisatie weerspiegelt in een informeel aspect, namelijk de ondergeschiktheid is hetzelfde als in de standaard lineaire structuur van de onderneming: het gamma-niveau gehoorzaamt aan het bèta-niveau, het bètaniveau gehoorzaamt aan het alfaniveau. Een ander punt is dat dubbele ondergeschiktheid in de regel de ondergeschiktheid is van een groepslid aan een lid van dezelfde groep, maar van een hogere rang, en ondergeschiktheid aan een lid van een andere groep, vandaar de tegenstellingen. Als de structuur correct is georganiseerd, kan er geen dubbele ondergeschiktheid zijn met betrekking tot de werknemer op gamma-niveau, dus dan blijkt dat de werknemer op bèta-niveau die bevelen geeft aan de werknemer op gamma-niveau ingaat tegen de bevelen van de werknemer op alfa-niveau, en als de medewerker op gamma-niveau de orders precies opvolgt een medewerker op bèta-niveau, volgt daaruit dat een medewerker op alfa-niveau niet zo'n, maar een echte leider is, in feite de medewerker wiens orders werden uitgevoerd.

De vraag kan zich ook voordoen over matrixorganisatiestructuren, en hoe de rangen zijn verdeeld als de organisatie is gestructureerd in de vorm van een matrix. Het antwoord is vrij eenvoudig: in dit geval wordt ook een situatie van dubbele ondergeschiktheid gecreëerd, of meervoudig leiderschap, wat we hieronder zullen bespreken.

Het vermogen om meerdere leiders te hebben.

De volgende vraag die voor ons ligt, is de mogelijkheid of onmogelijkheid om meerdere leiders te hebben. Ook hier is er een tegenstelling tussen de organisatiecultuur, waar er meerdere, gelijktijdig bestaande, leiderschapsposities kunnen zijn, en de natuurlijke hiërarchische structuur, waar er maar één leider is.

Er zijn veel benaderingen van dit probleem, die in feite in tweeën zijn verdeeld - groepsleiderschap is mogelijk of niet.

Een evolutionaire benadering lijkt juister: er is maar één leider mogelijk. Maar meteen is het de moeite waard om te reserveren dat we het nu hebben over een competitief leiderschapsmodel, en dat één leider alleen mogelijk is in één tijdseenheid. Dus niets verhindert leiders om elkaar om de beurt te vervangen.

Een ander punt kan zijn dat groepsleiderschap mogelijk is wanneer volgers een bijbehorend beeld hebben van meerdere leiders, d.w.z. wanneer meerdere leiders als één geheel worden gezien. Hiervoor is het noodzakelijk dat hun orders, doelen en opvattingen samenvallen.

Als je de situatie van de andere kant bekijkt, kan men gemakkelijk bewijzen dat het hebben van meerdere leiders onmogelijk is. Als ze geen bijbehorend beeld vormen onder de arbeiders, maar tegelijkertijd verschillende opvattingen hebben en verschillende bevelen geven, wie van hen zal dan de groep volgen? Varianten zijn mogelijk: of de groep volgt één leider (dat wil zeggen, hij was de leider en was), of de groep splitst zich in twee delen, d.w.z.er zullen twee tegengestelde groepen worden gevormd, die elk hun eigen leider zullen hebben.

De relatie tussen leiderschap en dominantie.

Tegen bovenstaande visie op de constructie van een natuurlijke hiërarchie kunnen bezwaren rijzen, aangezien deze hiërarchie meer inherent is aan de weerspiegeling van de processen van overheersing, waarvan de oorzakelijke factor de identificatie van leiderschap en overheersing is. Het is de moeite waard om meteen te antwoorden dat dit artikel niet gaat over de identificatie van deze twee processen. We zullen in dit artikel niet in detail ingaan op de verschillen tussen leiderschap en overheersing, omdat het aan een ander onderwerp is gewijd, maar we zullen het belangrijkste aspect van de relatie tussen leiderschap en overheersing opmerken: leiderschap is dominantie met het stellen van een doel en leiden mensen eraan toe. Om dit feit te bewijzen, kan men zich een situatie voorstellen die tegengesteld is aan onze veronderstelling dat leiderschap dominantie omvat en zeggen dat er in dezelfde groep zowel een leider als een dominante is. De vraag rijst meteen of mensen de leider zullen volgen als hij tegenstrijdigheden heeft met de mening van de dominant. Het is duidelijk dat ze dat niet zullen doen, aangezien de dominante middelen heeft om zowel de leider zelf als de leden van de groep te onderdrukken. Het resultaat is dus dat de dominant een leider wordt. Er zijn echter veel aspecten in het verschil tussen deze concepten, en veel complexere afhankelijkheden van rangrelaties in een groep.

Vereisten voor een coöperatieve leiderschapsstijl en het gebruik ervan bij het bouwen van een organisatiestructuur.

Zoals we al zeiden, is een coöperatieve leiderschapsstijl een vrouwelijke leiderschapsstijl, d.w.z. het is meer kenmerkend voor vrouwen, of mannen met een vrouwelijk gedragsmodel.

De selectie van deze stijl was te wijten aan de rol van vrouwen in groepen. Vrouwtjes van dieren konden niet zelfstandig de positie van de alfa-leider innemen, omdat ze niet de mogelijkheid hadden om te concurreren met mannetjes in termen van hun prestaties. De enige uitweg voor hen was om een sterker individu te gebruiken om te overleven (daarom is er een theorie dat het vrouwtje de rang aanneemt van het mannetje waarmee ze gepaard gaat). En als het mannelijke leiderschapsmodel in de loop van de tijd niet veel veranderde, dan ontwikkelde het vrouwelijke zich steeds meer naar de ontwikkeling van vrouwelijke sociale vaardigheden, vandaar de betere ontwikkeling van intuïtie bij vrouwen, een beter begrip van non-verbale signalen en een loyalere houding ten opzichte van mensen.

De coöperatieve leider heeft de functie van het bijeenbrengen, verenigen en motiveren van groepsleden. Bovendien, als er slechts één competitieve leider in een bepaalde groep kan zijn op een bepaalde tijdseenheid, dan kunnen er meerdere coöperatieve leiders zijn, omdat ze elkaar alleen aanvullen. Als een bepaalde leider een verlangen naar competitie toont, dan zal hij het ofwel in het geheim doen (het zogenaamde machiavellisme), opnieuw zijn doelen bereikend via andere mensen, of hij zal ophouden coöperatieve leiders te zijn en competitief te worden. In de meeste gevallen weigert zo'n leider te vechten, waardoor een ander in de regel een hogere positie inneemt, waardoor hij wordt gemotiveerd.

De meest optimale verhouding zien we in aanwezigheid van beide typen leiders: een competitieve leider in de hoogste positie en een coöperatieve leider binnen de groep. Er zal dus een kracht van boven komen die de groep organiseert, voor orde zorgt, mondiale problemen plant en oplost, en een kracht die van binnen de groep komt, die bepaalde problemen oplost, voor een optimaal psychologisch klimaat in het team zorgt en conflicten reguleert.

Figuur 8. Optimale opbouw van een organisatiestructuur volgens leiderschapsstijlen.

Als resultaat krijgen we een competitieve leider op het hoogste niveau van de organisatorische hiërarchie die langetermijnplanning uitvoert, doelen stelt en de wereldwijde problemen van de organisatie oplost, en een coöperatieve leider of meerdere coöperatieve leiders die bepaalde problemen van de organisatie oplossen. organisatie.invloed uitoefenen vanuit de groep.

Bovendien is het de moeite waard erop aan te dringen dat de leider beide modellen van leiderschap moet ontwikkelen. In sommige situaties is het de moeite waard om het ene model op het andere toe te passen. Met name in relatie tot de lagere niveaus van de hiërarchie kan de leider een competitief leiderschapsmodel toepassen, en op de hogere en zijn eigen niveaus een coöperatief model (Figuur 9).

Figuur 9. Optimaal gebruik van leiderschapsstijlen in een organisatie.

Samenvattend is het de moeite waard om te zeggen dat u bij het opzetten van een organisatiestructuur in uw onderneming rekening moet houden met de natuurlijke processen die in de groep plaatsvinden.

Bibliografie.

1. Adler. A. Praktijk en theorie van de individuele psychologie - M.: Stichting Economische Geletterdheid. 1995.
2. T. V. Bendas Leiderschapspsychologie (Studiegids). - SPb.: Peter 2009.
3. Shane E. Organisatiecultuur en leiderschap. - SPb: Peter, 2002.