Proactief Coachen, Of Voorkomen Is Beter Dan Genezen

2024 Auteur: Harry Day | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 15:51

Het lijdt geen twijfel dat een onderneming een "levend organisme" is dat constant in beweging is en daarom ook vatbaar is voor ziekten, stadia van groei of achteruitgang, kritieke omstandigheden, stagnatie, enz. En, verder toepassing van medische terminologie, heeft een onderneming, zoals elk organisme, zorg en aandacht nodig, tijdige behandeling en revalidatie, enz. En vooral - in proactieve of preventieve monitoring, dat wil zeggen correcte en vroege diagnose.

Dezelfde situatie is typerend voor bedrijfseenheden: ondernemingen en hun structurele eenheden - afdelingen, afdelingen. Hoe eerder de "ziekte" wordt gediagnosticeerd, hoe minder negatieve gevolgen we uiteindelijk zullen krijgen, want voor een vroegtijdige of onjuist gediagnosticeerde diagnose moeten we vaak een hoge en soms onherstelbare prijs betalen.

Er zijn veel technologieën, praktijken, tools en manieren om uit kritieke situaties te komen. Maar zoals de oude filosofen zeiden, het is verstandiger om niet in een kritieke situatie te komen dan er later een uitweg uit te vinden. Met als doel de bedrijfsprocessen te optimaliseren is een methode ontwikkeld die we “Proactief Coachen” noemden.

Wat is dit? - je vraagt. Proactieve coaching is een techniek in drie stappen:

1) identificatie van risicogebieden;

2) lokalisatie van risicozones;

3) correctie van werkprocessen.

En nu - in meer detail over elke fase.

De eerste is een risicozone, dat wil zeggen een bepaalde situatie die mogelijk negatieve gevolgen met zich meebrengt in de toekomst. Laten we naar een voorbeeld kijken. Een manager die net aan het werk is en het gewenste resultaat wil behalen, concentreert zich maximaal op één van de manieren om dit resultaat te bereiken. Daarbij ziet hij echter de andere onderdelen van het proces over het hoofd. Hierdoor hebben we een risicozone, die na verloop van tijd het eindresultaat negatief kan beïnvloeden. Als onze nieuwe leider in het proces van interactie met de coach deze zone zou identificeren en verdere acties zou aanpassen, zouden de risico's tot nul worden teruggebracht.

De lokalisatie van risicozones betekent een tijdelijke opschorting van alle acties in deze richting totdat een nieuw actieplan is ontwikkeld. Daarom, als onze nieuwe leider zich realiseert dat deze operatie tot negatieve gevolgen kan leiden, is het noodzakelijk om te stoppen en zich te concentreren op het zoeken naar andere oplossingen.

Correctie is het proces van het ontwikkelen en implementeren van de nodige maatregelen in een bepaalde richting om risico's te helpen minimaliseren.

Laten we de voorgestelde methode eens bekijken aan de hand van een voorbeeld uit de ervaring van het coachingbedrijf GoodWin Group.

Initiële data:

- een succesvol IT-bedrijf;

- een product waar vraag naar is op de markt;

- de algemene technologie van productpromotie en -verkoop is ontwikkeld;

- Er zijn verschillende afdelingen op de verkoopafdeling.

Er is een nieuwe lijnmanager aangesteld op een van de verkoopafdelingen, die door een hoog personeelsverloop onderbezet is.

Portret van de manager: gebrek aan managementervaring, verlangen naar carrière en professionele groei, succesvolle ervaring in persoonlijke verkoop.

De ontwikkeling van de situatie is als volgt:

De lijnmanager gaat met veel ijver aan de slag en focust zich op de explosieve groei van de omzet door de uitvoering van de dagelijkse plannen door de afdelingsmedewerkers nauwlettend te volgen. Tegelijkertijd wordt er geen rekening gehouden met het interne psychoklimaat op de afdeling en de bestaande relaties met andere structurele eenheden. De lijnmanager wil bovenaan in de corporate ranking komen, 'dwingt' ondergeschikten, manipuleert hun ambities, maar houdt er geen rekening mee dat andere afdelingen resultaten boeken vooral dankzij meer ervaren en gekwalificeerde managers. Tijdens het werk heeft de coach, samen met de coach, vastgesteld dat een dergelijke ontwikkeling van de situatie in de toekomst kan leiden tot interne conflicten op de afdeling, twijfelt aan de juistheid van de door het hoofd gekozen strategie, wijst op de onredelijkheid van zijn eisen ten aanzien van de uitvoering van dagplannen, die daardoor leiden tot gezagsverlies bij de leidinggevende en demotivatie van medewerkers.

Er werd niet meteen een eenduidige oplossing gevonden, dus dit probleem werd gelokaliseerd. Het belangrijkste onderwerp van de daaropvolgende coachingsessies was de ontwikkeling van een nieuwe strategie op basis van een individuele benadering van elke medewerker, inclusief hun ontwikkeling door middel van persoonlijke training, trainingen en individuele coachsessies. Als gevolg hiervan werd een intern conflict op de afdeling voorkomen, de ondergeschikten accepteerden bewust de doelen die door het hoofd waren gesteld en begonnen deel te nemen aan de implementatie van tactische plannen met inachtneming van de overeengekomen interactieregels.

De beschreven methode is het meest effectief in de ontwikkelingsfase van een proces, bij het bouwen van een personeelsreserveringssysteem, het lanceren van een nieuw zakelijk project. Zoals de praktijk leert, is het met de juiste toepassing van de methode mogelijk om fouten te voorkomen of te corrigeren en de processen zelf vóór het begin van een kritiek moment, en niet te wachten tot het nodig is om radicale methoden van crisisbeheersing toe te passen.

Deze methode wordt al met succes toegepast in de praktijk van de GoodWin Group.