Manager - Ondergeschikten: "vertaalproblemen"

2024 Auteur: Harry Day | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 15:51

Dit kenmerk is vooral duidelijk terug te vinden in het voorbeeld van de ontwikkeling van de communicatieve competentie van managers. Een coach komt aan het werk met een ogenschijnlijk eenvoudig en technologisch verzoek en valt in het epicentrum van problemen, waarvan vele op het gebied van bedrijfspsychologie. Of de leider besluit de communicatie op de afdeling te verbeteren en krijgt als reactie daarop weerstand van ondergeschikten, gebaseerd op een laag vertrouwen in zijn ondernemingen.

Wat te doen in dergelijke gevallen? Aanbevelingen van de coach - analyse, verhoging van de bestuurlijke en persoonlijke efficiëntie, een nieuw scenario van relaties.

1. Ouder-kind relatie

Heb je dergelijke zinnen van leiders gehoord (en misschien uitgesproken)? "Mijn team (bedrijf) is mijn familie", "Ondergeschikten zijn als kinderen, ze moeten worden opgevoed", "Waarom gedragen ze zich zo, ik ben met heel mijn hart voor hen!" enz. Dan heb je de mogelijkheid om in teamverband ouder-kindrelaties te observeren. Papa (of mama) is een manager, kinderen zijn ondergeschikten. Minder vaak, maar andersom gebeurt het ook. Het is bekend dat een ouder controlerend of zorgzaam kan zijn. Kijk goed, als de manager een dominante of analytische managementstijl vertoont, is hij een controlerende ouder. Inspirerende en teambuilding leiders nemen de rol van een zorgzame ouder op zich.

Wat is het resultaat van zo'n relatie? U kunt het voorbeeld volgen van trainingsprogramma's die door managers worden besteld. Aangezien de controlerende ouder het team onderdrukt en niemand een eigen mening toestaat, zullen er verzoeken zijn om training om proactiviteit en initiatief te ontwikkelen. Ondergeschikten gaan in der minne naar programma's en zwijgen erover op dezelfde manier als bij het plannen van vergaderingen en vergaderingen. "Initiatief is strafbaar" - dit is de slogan van communicatie in de eenheden van controlerende ouders.

Een zorgzame ouder besteedt het budget van de unit aan eindeloze bedrijfsevenementen en teambuildingtrainingen. Medewerkers nemen eerst alle entertainmentevenementen met een knal mee, hebben plezier en gaan dan op zoek naar goede redenen om niet aan dergelijke bijeenkomsten deel te nemen.

De leider zal boos zijn dat hij niet in staat is om het team te verzamelen en "vuur in de ogen aan te steken". En de kinderen-ondergeschikten zijn gewoon moe van dit spel, ze spelen al een ander, ze zijn bijvoorbeeld vrienden of voeren oorlog tegen elkaar.

Hoe kan een leider terugkeren naar de volwassen, organisatorisch meest correcte positie? In dit geval zullen coachtechnologieën onmiddellijk helpen, die:

- de verantwoordelijkheid en het initiatief van de manager-coach en zijn ondergeschikten vergroten;

- leer de redenen voor het behalen van resultaten te zien op basis van eigen bijdrage;

- partnerschappen in relaties ontwikkelen.

Communicatieproblemen in ouder-kindrelaties:

- spreken, maar niet in staat zijn de essentie van het probleem over te brengen

- luisteren maar niet horen

- horen maar niet begrijpen

- begrijpen, maar niets doen

- niet doen wat is afgesproken

2. Communicatiebarrières

Om problemen in de communicatie met ondergeschikten op te lossen, nodigt de coach vaak de manager uit om zijn toespraak te analyseren. Wat zijn bijvoorbeeld de gebruikelijke formuleringen die hij gebruikt in de dagelijkse communicatie met het team. Een dergelijke beoordeling maakt het mogelijk om de formuleringen-barrières te zien die de communicatieve stroom van de gesprekspartners blokkeren. Communicatiebarrières veroorzaken altijd weerstand, woede en antipathie, waardoor ondergeschikten geen vertrouwen voelen in de manager.

Als je bovenstaande barrières goed in overweging neemt, kun je zien dat onze communicatie met ondergeschikten er grotendeels uit bestaat. Sommige onderzoekers noemen het cijfer 90%. En zelfs dan kan alles nog veranderen: schrijf bij de volgende vergadering of andere teamoverleg op de recorder wat je zegt. Luister goed naar welke houdingen en communicatiebarrières de overhand hebben in uw toespraak?

Schrijf vervolgens een nieuw, effectief scenario - vervang kritiek door ontwikkelingsfeedback, aanwijzingen en richtlijnen en advies door coachingvragen. Denk ook aan helperzinnen en neem ze actief op in uw nieuwe vocabulaire.

Hulpzinnen - Dit zijn formuleringen die het zelfrespect van de gesprekspartner positief beïnvloeden, hem de mogelijkheid geven om te kiezen, hem in staat stellen zijn eigen betekenis te voelen, bijvoorbeeld:

- Jij bent de expert in deze richting

- Uw mening over deze kwestie is erg belangrijk voor mij

- Ik zal je vertellen over verschillende alternatieven, maar je zult kiezen

3. Gebrek aan feedback

Een dergelijk probleem in de communicatie met ondergeschikten als een gebrek (en soms afwezigheid) van feedback beïnvloedt de effectiviteit van het team en elke medewerker afzonderlijk. De belangrijkste reden dat managers geen feedback geven en niet vragen, is hun gebrek aan kennis van managementtechnologieën en -algoritmen. In de column van vandaag stel ik voor om een techniek te overwegen die managers zal helpen bij hun dagelijkse managementactiviteiten.

Model SCORE

Deze technologie is ontwikkeld als een methode om informatie te ordenen door de auteurs Dilts en Epstein (1987, 1991). Het management gebruikt SCORE als zowel een probleemoplossend model als een structuur voor feedbacksessies.

Stage 1 coachingsvragen:

Beschrijf de situatie die zich heeft voorgedaan. Heb je je acties van tevoren gepland? Wat ging er mis? Welke acties zijn er ondernomen?

Stage 2 coachingsvragen:

Wat heeft precies tot deze situatie geleid? Wat zijn de interne factoren, wat zijn de externe? In hoeverre is wat er is gebeurd in uw verantwoordelijkheidsgebied?

Coachingsvragen 3 fasen:

Wat is het beste resultaat om uit deze situatie te komen? Wat kan het zijn? Hoe zou de ideale oplossing eruit zien? Beschrijf uw SMART-doel

Coachingsvragen 4 fasen:

Wie en hoe kan helpen bij het oplossen van dit probleem? Welke middelen heb je nodig om je doel te bereiken? Wat kan snel resultaat geven?

Stage 5 coachingsvragen:

Wat gebeurt er als het resultaat is bereikt? Wat zijn de gevolgen van het behalen van het doel? Wat leer je als resultaat, welke ervaring krijg je? Hoe zal het oplossen van dit probleem de rest van je leven beïnvloeden?

Feedback is effectief als u snel reageert, focust op de acties, en niet op de persoonlijkheid van de medewerker, en de aspecten analyseert die vatbaar zijn voor verandering. Beschrijf tijdens de communicatie de feiten, wees specifiek en verwijder waardeoordelen. Onthoud dat cijfers communicatiebarrières zijn die onoverkomelijke obstakels kunnen creëren in interacties met ondergeschikten.

4. Gebrek aan dialoog

De ideale balans tussen “luisteren en spreken” in interactie met het team is 70% x 30%. Luister twee keer zoveel als u spreekt om uw ondergeschikten effectiever te managen. En zelfs op die momenten dat u "de toespraak houdt", geeft u de mogelijkheid om met de gesprekspartner te praten. Een andere communicatieve fout kan immers het onvermogen zijn om een dialoog te voeren. Coachingsvragen kunnen helpen bij het ontwikkelen van deze competentie. Leer je gedachten te formuleren in de vorm van vragen en in de nabije toekomst krijg je een positieve dynamiek in de relatie met het team.

Open vragen worden gebruikt om de activiteit van de gesprekspartner te vergroten of behoeften te identificeren. Stel een gedetailleerd antwoord of meerdere van de opties voor

Gesloten vragen dienen om de behoefte te bevestigen, iets te bevestigen of te ontkennen. Het resultaat is een monosyllabisch antwoord.

Convergente vragen zijn ingesteld om het begrip te vergroten (voor interpretatie):

• waarom?
• waarom?
• wat zijn de redenen?
• wie is (niet) winstgevend?
• waarom is het (niet) winstgevend?

Uiteenlopende vragen dienen om alternatieven te vinden:

• wat zal er [niet] gebeuren als …?
• wat kun je doen om meer…?

5. Onvermogen om te luisteren

Het komt voor dat het communicatieproces op de afdeling eenzijdig is doordat de manager niet kan luisteren. Hij verwoordt zijn standpunt, geeft opdrachten en komt met ideeën. Maar hij luistert niet naar ondergeschikten, begrijpt de problemen en motieven, hun visie op het oplossen van problemen niet. En zo doodt initiatief in de kiem.

Analyseer je luistervaardigheid met een van de coachingtechnologieën. Misschien ligt hier de slechte prestatie van uw team?