Het Gemedieerde Uitwisselingsmodel In Transactioneel Leiderschap

2024 Auteur: Harry Day | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 15:51

Dit artikel is gewijd aan de beschouwing van de theorie van transactioneel leiderschap, die verrassend slecht wordt geheiligd in Russischtalige publicaties. In het artikel zullen we zowel de theoretische voorwaarden voor de totstandkoming van deze theorie beschouwen, als het concept van transactioneel leiderschap zelf. Het doel van het artikel is ook om de transactionele theorie van leiderschap aan te vullen en te ontwikkelen door er een model van gemedieerde uitwisseling in te introduceren, waarbij de specifieke kenmerken van leiderschap (in relatie tot leiderschap) worden uitgelegd in het kader van transactionele theorieën.

De theoretische achtergrond van de transactionele leiderschapstheorie: gedragspsychologie en uitwisselingstheorieën

De theorie van transactioneel leiderschap is een uitloper van de theorieën van sociale uitwisseling, die op hun beurt een onderafdeling zijn van de sociaal-gedragsgerichte richting in de psychologie. De beginselen van behavioristische ideeën die sociale processen verklaren, zijn te zien in de werken van de klassiekers van het behaviorisme: I. P. Pavlova, J. Watson, B. F. Skinner, die elk gedrag (en dus sociaal) verklaarde door het concept van een geconditioneerde reflex.

Bijzondere aandacht moet worden besteed aan de figuur van B. F. Skinner, die het concept van "operant leren" [8] introduceerde. Dit laatste veronderstelt op zijn beurt de vorming van een geconditioneerde reflex door middel van bekrachtiging - aanmoediging of bestraffing van een bepaald gedrag. Gedrag dat wordt aangemoedigd, zal zich eerder herhalen wanneer het een bepaalde stimulus krijgt aangeboden dan gedrag waarvoor de proefpersoon wordt gestraft. Bovendien, zoals studies van andere vertegenwoordigers van de gedragsrichting hebben aangetoond, is het niet elke versterking die belangrijk is, maar juist degene die voldoet aan de behoeften van het onderwerp. Zo probeert de wetenschapper het menselijk gedrag en de psyche te verklaren. In zijn werk [9] wijst hij met name op hoe door middel van bekrachtiging een sociale functie als spraak wordt gevormd.

Weer een andere wetenschapper, George Kaspar Homans, was in staat om deze leer volledig over te brengen naar de sociale sfeer. Hij werd een van de grondleggers van een van de gedragsstromingen in de sociale psychologie - de ruiltheorie.

De theorie van sociale uitwisseling is een richting die de uitwisseling van verschillende sociale voordelen beschouwt als de basis van sociale relaties, waarop verschillende structurele formaties (macht, status, enz.) groeien. Volgens de uitwisselingstheorie wordt het gedrag van een persoon op dit moment bepaald door zijn eerdere ervaring en de versterkingen die hij eerder heeft ontvangen.

De wetenschapper slaagt erin om sociale processen te vertalen in de taal van het behaviorisme en introduceert concepten als "activiteit", "gevoel", "interactie", "normen". Al deze concepten worden bekeken door de lens van meetbaar gedrag. Daarom volgen criteria als "hoeveelheid" activiteit en "kosten" van activiteit. Verder J. K. Homans introduceert zes postulaten die het sociale gedrag van een individu bepalen [7]. De lezer kan zich vertrouwd maken met deze postulaten die overeenkomen met de literatuur, maar we zullen proberen hun essentie kort te onthullen.

Het idee van deze postulaten komt neer op het volgende: het gedrag van een individu zal worden bepaald door zijn verwachtingen van deze sociale interactie. Verwachtingen worden bepaald door eerdere ervaringen. Het individu zal het soort gedrag kiezen: wat eerder tot bekrachtiging heeft geleid; de waarde van bekrachtiging die hoger is dan de waarde van bekrachtiging van alternatieve soorten gedrag; de uitvoeringskosten die lager zijn dan de waarde van de verwachte wapening. De waarde van bekrachtiging neemt af wanneer deze bekrachtiging te vaak wordt ontvangen (het postulaat van verzadiging). De onderzoeker wijst er ook op dat bij het ontbreken van de verwachte versterking, het individu een staat van agressie kan ervaren, die op zichzelf in de toekomst een hogere waarde zal hebben. Als het individu de verwachte bekrachtiging ontvangt, is de kans groter dat hij vatbaar is voor goedgekeurde soorten gedrag.

In tegenstelling tot economische uitwisseling is sociale uitwisseling diffuus. Dit betekent dat de wederzijdse voordelen van sociale uitwisseling eerder psychologische waarde hebben (macht, status, communicatie, enz.), economisch en juridisch niet specifiek vastliggen.

D. Thibault en G. Kelly ontwikkelden het concept van uitwisseling en probeerden het zelfs in de praktijk te brengen. Ze noemden hun theorie “outcome interaction theory”. Ze zien elke interactie ook als een uitwisseling. Aangenomen wordt dat elke sociale interactie tot een bepaald resultaat leidt, d.w.z. beloningen en verliezen van elk van de deelnemers aan deze interactie.

Gedragsbekrachtiging vindt alleen plaats als de deelnemers aan de interactie positieve resultaten hebben, dat wil zeggen als hun beloningen groter zijn dan verliezen. Elk individu evalueert de mogelijke uitkomst van de interactie. De waarde van de uitkomst van de interactie wordt bepaald aan de hand van twee maatstaven: het vergelijkingsniveau van het individu (de gemiddelde waarde van positieve uitkomsten die hij in het verleden had); het niveau van vergelijking van alternatieven (het resultaat van het vergelijken van de voordelen van het aangaan van verschillende relaties).

De belangrijkste techniek om gedrag te voorspellen is de uitkomstmatrix [11]. De tabel bevat het volledige mogelijke repertoire van het gedrag van elke deelnemer aan de interactie en geeft de kosten en beloningen aan. Door een matrix van uitkomsten samen te stellen en de meest voordelige manier van interactie te benadrukken, is het dus mogelijk om het gedrag van het individu te voorspellen

Na deze auteurs te hebben besproken, zijn we nog steeds niet tot het begrip van leiderschap als een sociaal-psychologisch fenomeen gekomen. En de theorieën die we hebben overwogen, zijn niet voldoende om het te verklaren. Dus gaan we verder met een andere auteur, de socioloog Peter Michael Blau, die de volgende stap zette in het onderzoeken van het probleem dat we bespreken.

In tegenstelling tot J. K. Homans, die zijn theorie toepaste in een nogal beperkte context - de context van interpersoonlijke interactie, P. M. Blau besloot de sociologische aspecten van uitwisseling te overwegen, en niet alleen in interpersoonlijke relaties, maar ook in verschillende soorten sociale structuren [2]. Hij wees er dus op dat uitwisseling in grote sociale structuren vaak niet direct, maar indirect van aard is en op zijn beurt wordt gereguleerd door factoren van normativiteit en controle. Maar belangrijker voor ons is dat hij begrippen als macht en dwang bekijkt door het prisma van ruiltheorieën. Om deze verschijnselen te verklaren, introduceert hij de situatie van niet-evenwichtsuitwisseling (terwijl J. C. Homans in zijn werk voor het grootste deel een evenwichtsuitwisseling beschouwde, waarbij de hoeveelheid beloningen en kosten gelijk zijn voor elke zijde van de interactie).

Wanneer een van de partijen iets nodig heeft, maar niets in ruil kan bieden, zijn er vier mogelijke alternatieven: dwang; zoeken naar een andere bron van voordelen; een poging om gratis voordelen te krijgen; zichzelf voorzien van algemeen krediet, dat wil zeggen onderwerping aan de andere kant (zoals het fenomeen macht zich manifesteert). Als de laatste optie doelbewust wordt geïmplementeerd, hebben we het over het fenomeen leiderschap.

Leider worden wordt vooral bepaald door groepsprocessen. Een groep wordt gevormd omdat mensen zich er toe aangetrokken voelen. Ze hebben het gevoel dat relaties binnen haar meer lonend zijn dan relaties in andere groepen. Om in deze groep te worden geaccepteerd, moeten potentiële leden van de groep haar leden een beloning aanbieden, waarmee wordt aangetoond dat ze deze beloning kunnen geven. Relaties met groepsleden worden gesmeed wanneer groepsleden de verwachte beloning ontvangen.

In de vroege stadia van groepsvorming dient de competitie om publieke erkenning als een test om potentiële leiders te identificeren. De laatste hebben grote mogelijkheden om te belonen. Anderen willen de beloningen die potentiële leiders bieden, en dit compenseert meestal hun angst voor verslaving. Uiteindelijk worden degenen met de grootste beloningsmogelijkheden leiders.

In het kader van management en enterprise management is Douglas McGregor met zijn theorie van "X" de belangrijkste uitvoerder van het idee van uitwisseling, wiens naam vaak wordt geassocieerd met het concept van transactioneel leiderschap. Theorie "X" is ook een van de theorieën over de motivatie van werknemers en gaat ervan uit dat de effectieve uitvoering van hun taken door een werknemer kan worden bereikt door gebruik te maken van de "wortel en stok"-methode, d.w.z. werknemers belonen voor het voltooien van de taak en straffen voor niet-vervulling.

Ten slotte wenden we ons rechtstreeks tot de theorie van transactioneel leiderschap, waarvan de belangrijkste vertegenwoordiger kan worden beschouwd als E. P. Hollander.

Transactieconcept in transactioneel leiderschap

De transactionele benadering om leiderschap te begrijpen, ontwikkeld door E. Hollander, is gebaseerd op het begrip van leiderschap als een uitwisselingsrelatie tussen een leider en volgers [4]. De essentie van deze relaties is als volgt. De leider biedt volgers een aantal voordelen in de vorm van: de organisatie van hun acties; verduidelijking van de bijzonderheden van de situatie; oriëntatie in de richting van de inzet van inspanningen; aandacht voor mensen. Door zijn activiteit draagt de leider als geheel dus bij aan het bereiken van groepsdoelen. Door te beantwoorden belonen volgers de leider ook met: erkenning; respect; bereidheid om zijn invloed te aanvaarden. Kortom, de leider draagt bij aan het succes van de groep bij het oplossen van het probleem en het waarborgen van eerlijkheid in de relaties van zijn leden in ruil voor respect van hun kant en acceptatie van zijn invloed. Het resultaat van een dergelijke uitwisseling is een toename van de legitimiteit van de leiderschapsrol, wat op zijn beurt bijdraagt aan de versterking van de invloed van de leider en de goedkeuring van zijn invloed door volgers.

E. Hollander en D. Julian [5] identificeerden twee kenmerken die relevant zijn voor de overgrote meerderheid van leiderschapssituaties: competentie in het leiden van groepsactiviteiten; motivatie in relatie tot de groep en haar taken. Volgens de onderzoeksgegevens van E. Hollander en D. Julian is het de perceptie door de volgers van de competentie van de leider om het probleem op te lossen en zijn motivatie in relatie tot de taak en belangen van de groep die de groei van zijn legitimiteit en invloed.

Eigenzinnig krediet

De uitwisselingstheorie werd ontwikkeld in een ander concept van transactioneel leiderschap - het concept van idiosyncratisch krediet [6]. Het eigenaardige kredietidee is bedoeld om uit te leggen hoe een groep zich ontwikkelt en innoveert als gevolg van de activiteiten van een leider op het gebied van uitwisseling.

EP Hollander is afgestapt van het idee dat een leider de meest levendige personificatie moet zijn van de normen van de groep waarvan hij lid is. In dit geval zou de leider alleen een stabiliserende rol moeten spelen. In de theorie van de auteur die we beschouwen, wordt leiderschap daarentegen gezien als een innovatieve en innovatieve activiteit. Voor de introductie van bepaalde innovaties en voor de overgang van de groep naar nieuwe ontwikkelingsstadia is het echter noodzakelijk om af te wijken van de vastgestelde normen en regels, om afwijkend (afwijkend) gedrag te vertonen, wat in een normale situatie niet positief zal zijn waargenomen door de groep.

Om de doelen van de groep te bereiken, moet de leider echter nog steeds verder gaan dan het geaccepteerde kader. In dit geval wordt hem het zogenaamde "krediet" van vertrouwen toegekend van de kant van zijn volgelingen. Dit wordt idiosyncratisch krediet genoemd. De omvang van de lening wordt bepaald door de verdiensten van deze leider in het verleden, d.w.z. de groep is klaar om te bieden hoe meer eer, hoe vaker de acties van de leider in het verleden gerechtvaardigd waren, en integendeel, de eer zal zijn, hoe minder vaak de acties van de leider in het verleden het resultaat behaalden. Dus als de acties van de leider in dit geval tot het doel hebben geleid, zal zijn krediet voor de toekomst worden vergroot. De hoeveelheid krediet die een leider van een groep ontvangt, hangt ook af van hoe hij of zij de leiderschapsrol verwerft - door verkiezing of op afspraak.

Het is eigenzinnig krediet in het kader van de ruiltheorie dat fenomenen als de legitimiteit van macht en vertrouwen in de leider kan verklaren.

LMX-concept (Leader-Member Exchange)

Een ander belangrijk concept binnen uitwisselings- en transactieleiderschapstheorieën is het concept van grenzen en het niveau van uitwisseling tussen leider en volgers. Vertegenwoordigers van de LMX-theorie verklaarden dat het onmogelijk is om de uitwisselingsprocessen tussen de leider en de groep als geheel te beschouwen, het is noodzakelijk om de relatie van de leider met elk van zijn ondergeschikten afzonderlijk te beschouwen [3].

Het LMX-model verdeelt ondergeschikten in twee typen:

1. Competente en zeer gemotiveerde medewerkers die door managers als betrouwbaar worden beschouwd (in-group medewerkers),
2. incompetente werknemers met de reputatie onbetrouwbaar en ongemotiveerd te zijn (out-group werknemers).

Het LMX-model onderscheidt ook twee leiderschapsstijlen: gebaseerd op de implementatie van formeel gezag; gebaseerd op geloof. Met incompetente ondergeschikten implementeren managers het eerste type leiderschap en vertrouwen ze werk toe dat niet erg verantwoordelijk is en geen grote vaardigheden vereist. In dit geval zijn er praktisch geen persoonlijke contacten tussen de manager en ondergeschikten. Met competente ondergeschikten gedragen managers zich als mentoren en vertrouwen hen belangrijk, verantwoordelijk werk toe, waarvan de uitvoering bepaalde vaardigheden vereist. Er wordt een persoonlijke relatie tot stand gebracht die steun en begrip omvat tussen deze ondergeschikten en de manager.

Dit model vertelt ons over het bestaan van een "cirkel" van uitwisseling. De leider staat in het midden en de ondergeschikten bevinden zich op verschillende afstanden van hem. Hoe verder de ondergeschikte zich van het middelpunt van de cirkel bevindt, hoe minder intensief de uitwisseling plaatsvindt, hoe formeler de contacten en hoe minder effectief het resultaat van de activiteit van het duo.

Het model van waardeuitwisseling volgens R. L. Krichevsky

Het volgende model dat we in de bespreking van transactioneel leiderschap zullen beschouwen, is het model van waarde-uitwisseling volgens R. L. Kritsjevski. Dit model kan op zijn beurt worden gezien als een duidelijk antwoord op kritiek op transactioneel leiderschap van theoretici van een andere richting - transformationeel leiderschap. In het bijzonder beschrijven ze transactioneel leiderschap vaak als een manier om alleen de laagste behoeften van een persoon te bevredigen. Deze benadering kan niet als correct worden beschouwd, aangezien transactioneel leiderschap, als een theoretische constructie, de uitwisseling van goederen inhoudt die gericht zijn op het voldoen aan de behoeften van het individu. Op zijn beurt wordt niet gespecificeerd dat deze behoeften precies de laagste zouden moeten zijn, dat wil zeggen, de theorie houdt rekening met eventuele behoeften. Er zijn echter nog andere verschillen tussen transformationeel en transactioneel leiderschap, die afzonderlijk moeten worden besproken.

Het idee van directe bevrediging van behoeften, en niet een eenvoudige uitwisseling van goederen in het kader van ruiltheorieën, is te vinden in R. L. Kritsjevski. De auteur wijst op het belang om niet de ruilobjecten zelf te evalueren, maar de waarde voor het individu die ze in zich dragen.

“Waarde is een materieel of ideaal object dat van belang is voor een persoon, dwz. in staat zijn om zijn behoeften te bevredigen, aan zijn interesses te voldoen”[12]. De waardekenmerken die individuen in het kader van groepsactiviteiten actualiseren ten behoeve van de hele groep, worden als het ware ingeruild voor het gezag en de erkenning van de leden van deze groep, die ook belangrijke waarden zijn.

Waardeuitwisseling kan op twee niveaus plaatsvinden, afhankelijk van de mate van ontwikkeling van de groep: dyadisch (wanneer de groep nog niet als geheel functioneert); groep (wanneer de groep zich heeft ontwikkeld als een systemische formatie).

Dit besluit het overzicht van de belangrijkste theorieën over transactioneel leiderschap, en gaat verder met het bespreken van de belangrijkste problemen op dit gebied.

Kritiek op transactioneel leiderschap door vertegenwoordigers van de transformationele benadering

Zoals hierboven opgemerkt, wordt transactioneel leiderschap bekritiseerd door vertegenwoordigers van de theorie van transformationeel leiderschap [1]. De laatste stellen dat transformationeel leiderschap gaat over het voldoen aan behoeften op een hoger niveau. Het belangrijkste verschil tussen deze twee richtingen wordt het gemakkelijkst aangegeven door een analogie met de begrippen transformatie en transactiekosten. De eerste zijn gericht op het transformeren van een object, de laatste op de bewerkingen die met dit object worden uitgevoerd, maar hebben geen betrekking op de productie en transformatie ervan. Ook zeggen theoretici van transformationeel leiderschap dat transactioneel leiderschap alleen gericht is op uitwisseling en interactie, terwijl transformationeel leiderschap de transformatie van onderwerpen van uitwisseling inhoudt (hun ontwikkeling, de realisatie van hun potentieel). Dit laatste lijkt meer een marketingtruc te zijn en de kritiek zelf wordt om een aantal redenen als ongepast beschouwd.

De belangrijkste reden is dat de theorie van uitwisseling en transactioneel leiderschap zelf algemener is dan theorieën over transformationeel leiderschap. Op basis van gedragspsychologie wordt al ons gedrag bepaald door behoeften, en die behoefte wordt op zijn beurt bevredigd met behulp van bekrachtiging, ongeacht op welk niveau deze behoefte zich bevindt. Zo kan de volger, in het kader van transactioneel leiderschap, van de leider zowel de minimale materiële versterking ontvangen, die voldoende zal zijn om zijn fysiologische behoeften te bevredigen, als een goede vriend ontvangen in de persoon van de leider, die de sociale behoeften van het individu. Ten slotte kan de leider kansen bieden voor de zelfrealisatie van het individu, en dan zal hij zijn hoogste behoeften bereiken. Toegegeven, het lijkt erop dat transformationele theoretici juist deze ultieme behoefte benadrukken - zelfrealisatie in een of ander gebied, in plaats van het feit dat de mogelijkheid van zelfrealisatie van de leider komt, wat echter de essentie niet verandert.

Als we transactioneel leiderschap op een kleinere schaal beschouwen, waar "transformationisten" wijzen op een leiderschapsproces waarin, in het geval van een uitwisseling, de leider eenvoudig bepaalde acties van de volgers versterkt, en in het geval van transformatie het individu wordt getransformeerd, dat wil zeggen, zijn opvoeding en leren, dan stuiten we opnieuw op het bovenstaande probleem. Bekrachtiging wordt immers ook gebruikt als leermechanisme en daarom kan uitwisseling worden gebruikt om volgers te transformeren.

Trouwens, E. R. Hollander, die transformationeel leiderschap alleen een hogere vorm van uitwisseling noemt [4, 18].

Het concept van transactioneel leiderschap heeft echter bepaalde nadelen, die we in de sectie conclusies zullen bespreken. Maar we zullen er nu al een opmerken - dit is de overdreven generalisatie van de theorie. Een aspect van deze generalisatie is dat de theorie geen antwoord geeft op de vraag wat een leider - een manager van een leider - een leider onderscheidt. Het is duidelijk dat ze kunnen worden onderscheiden door een andere reeks uitgegeven versterkingen, maar dit probleem zelf is nog niet onderzocht. In het kader van dit artikel willen we dit probleem onder de aandacht brengen.

De verschillen tussen de leider en de leider werden uitgebreid besproken in een ander artikel [10]. Onze taak in dit geval is om wat in het artikel staat te vertalen in de taal van uitwisseling om de verschillen tussen een leider en een leider te beschrijven in het kader van de transactionele benadering. Hiervoor willen we een gemedieerd uitwisselingsmodel in transactioneel leiderschap voorstellen.

Bemiddeld uitwisselingsmodel

Dit model is ontworpen om de leider van de leider te scheiden binnen de transactionele richting en is inherent heel eenvoudig. Zoals we eerder ontdekten, is een van de belangrijkste verschillen tussen een leider en een leider de vervangbaarheid van de eerste en het unieke van de laatste, d.w.z. de leider kan niet pijnloos worden vervangen voor de volgers [10].

In het kader van uitwisselingstheorieën zullen we dit onderscheid bekijken aan de hand van twee concepten: 'versterking' en 'middel om versterking te bereiken'.

In het geval van leiderschap wordt bekrachtiging gescheiden van de middelen om dit te bereiken. De leider fungeert als een middel om een bepaald resultaat te bereiken, een middel om een bepaalde behoefte te bevredigen, maar de versterking zelf komt niet van de leider. Een individu wil bijvoorbeeld een bepaald bedrag ontvangen en het maakt hem niet uit onder wiens leiding hij het ontvangt.

De beste leider zal degene zijn die de volger de minste kosten levert om aan de behoefte te voldoen. Dus dezelfde persoon zal als leider de persoon kiezen onder wiens leiding hij dit bedrag met de laagste kosten voor zichzelf zal kunnen bereiken (je kunt ook praten over carrièremogelijkheden, kennis, vaardigheden, enz.). Bij leiderschap ligt het object van verlangen van de volger buiten de figuur van de leider. In dit opzicht is het de leider die we toeschrijven aan transformationeel leiderschap, aangezien het in de eerste plaats de vervulling van de behoeften van de ondergeschikte veronderstelt, in plaats van hem aan de leider te binden (hoewel deze bewering alleen in theorie waar is, aangezien veel elementen van transformationeel leiderschap leiderschap zijn gericht op het vormen van het charisma van de leider en zijn imago, waarvan de staat van ondergeschikten zal afhangen).

In leiderschap zijn versterking en de manier waarop dit wordt bereikt onlosmakelijk verbonden met de figuur van de leider. Een persoon bewondert bijvoorbeeld een bepaalde persoon en wil alleen onder zijn leiding werken, ongeacht hoeveel hij zal ontvangen. De leider heeft bepaalde unieke eigenschappen (in de ogen van de volger), bijvoorbeeld de manier van communiceren, de manier van gedrag, enz., die positieve emoties bij de volger oproepen, wat hem tot een leider maakt. Vertaald in de taal van uitwisseling: een leider is een individu met een unieke reeks versterkingen. Natuurlijk is deze uniciteit subjectief, het wordt gevormd in de perceptie van volgers.

Leider en leider kunnen in één persoon worden gecombineerd. Zo iemand zal zowel prettig zijn om mee te praten als effectief in het bereiken van doelen. Omgekeerd zal de ineffectiviteit van een leider als manager slecht zijn voor hem en als leider. Dit suggereert dat een aantal leiderschaps- en managementkenmerken elkaar overlappen. Als we uitgaan van het hierboven besproken LMX-concept en dit integreren met het gemedieerde uitwisselingsmodel, kunnen we ook zeggen dat wanneer een individu overgaat van interactie met de binnenste cirkel van invloed ("in-group werknemers") naar interactie met een verre cirkel van invloed ("out-group werknemers"), verandert hij tegelijkertijd van positie en schakelt hij over van leider naar manager. Dit is grotendeels te danken aan het unieke karakter van nauwe persoonlijke contacten en de uniformiteit van formele contacten. En zoals we ons herinneren, zijn de meest effectieve, vanuit het standpunt van het LMX-model, relaties in een nauwe cirkel van invloed, dat wil zeggen, de relatie tussen een leider en een volger, en niet een leider en een ondergeschikte.

conclusies

Concluderend kan worden gesteld dat het concept van transactioneel leiderschap, ondanks zijn serieuze wetenschappelijke validiteit, een aantal aspecten heeft die voor kritiek zorgen.

1. De theorie is te algemeen. De concepten van transactie en uitwisseling zijn nogal abstract, de middelen voor leiderschapsuitwisseling zijn vaag en hun studie wordt waarschijnlijk overgelaten aan de genade van andere gebieden van psychologische wetenschappen. Ook zijn de concepten leiderschap en macht niet duidelijk gescheiden (om nog maar te zwijgen van verschillende soorten macht en leiderschapsstijlen).
2. De onpraktischheid van de theorie volgt uit het vorige punt. Uitwisseling is een duidelijk theoretisch concept dat de ruimte geeft wanneer het nodig is om een praktisch concept van uitwisseling te geven en bovendien leiderschapstraining te geven. De mechanismen en specifieke manieren om transactioneel leiderschap te implementeren zijn niet helemaal duidelijk (meer precies, ze zijn bekend, maar gaan uit van andere richtingen - motivatietheorieën).
3. De theorie houdt geen rekening met alle mogelijke leermechanismen die in de gedragswetenschappen zijn ontdekt: imitatief leren, cognitief leren, enz. Maar deze vormen van leren zijn open in dezelfde industrie waartoe de uitwisselingstheorie behoort.
4. Gebrek aan aandacht voor zowel de kenmerken van de groep (die worden bestudeerd in het kader van situationele theorieën van leiderschap), als voor de kenmerken van de leider (die worden bestudeerd in het kader van de theorie van persoonlijkheidskenmerken). Zo gaat achter de uitwisselingsprocessen in interpersoonlijke communicatie een element dat 'persoonlijkheid' wordt genoemd verloren, maar veel onderzoekers hebben al gewezen op de afhankelijkheid van leiderschapsprocessen van deze verandering, evenals van situationele variabelen.

Als gevolg hiervan kunnen we concluderen dat de theorie van transactioneel leiderschap, hoewel het een bepaald onderdeel van het leiderschapsproces belicht - de interactie van een leider en ondergeschikten - niet in staat is om het hele systeem van groepsfunctioneren te dekken. Deze theorie kan echter effectief worden geïntegreerd met andere, zowel vanuit theoretisch als praktisch oogpunt.

Bibliografie

1. bas BM Van transactioneel naar transformationeel leiderschap: de visie leren delen. Organisatiedynamiek, 13, 1990 - pp. 26-40.
2. Blau P. Social Exchange // Internationale encyclopedie van de sociale wetenschappen. V. 7. - NY: Macmillan. 1968.
3. Graen G. B.; Uhl-Bien, M. De op relaties gebaseerde benadering van leiderschap: ontwikkeling van de LMX-theorie van leiderschap gedurende 25 jaar: een perspectief op meerdere niveaus en meerdere domeinen toepassen. Leiderschap Quarterly 6 (2): pp. 219-247. 1995
4. Hollander EP Inclusief leiderschap: de essentiële relatie tussen leider en volger. - NY: Routledge. 2009.-- 263 d.
5. Hollander EP, Julian J. W. Hedendaagse trends in de analyse van leiderschapsprocessen. Psychologisch Bulletin, - Vol 71 (5), 1969, - blz. 387-397.
6. Hollander EP Beïnvloedingsprocessen in leiderschap - volgerschap: inclusie en het eigenaardige kredietmodel. In Donald A. Hantula. Vooruitgang in sociale en organisatiepsychologie: een eerbetoon aan Ralph Rosnow. Mahwah, - NJ: Lawrence Erlbaum Associates Publishers. 2006 - blz. 293-312.
7. Homans G. Sociaal gedrag als uitwisseling. - NY: Harcourt, 1974.
8. Skinner B. F. Het gedrag van organismen. - NY: Appleton-Century-Crofts; 1938.
9. Skinner B. F. Verbaal gedrag. - NY: Appleton-Century-Crofts; 1957.
10. Avdeev P. S. Leiderschap en leiderschap: theoretische en vergelijkende analyse van concepten // Economie en management: wetenschappelijk en praktisch tijdschrift. 2016. - Nr. 4 URL: (Datum van toegang: 24.08.2016)
11. Kelly G., Thibault J. Interpersoonlijke relaties. De theorie van onderlinge afhankelijkheid // Moderne buitenlandse sociale psychologie. - M.: Uitgeverij van de Universiteit van Moskou, 1984.-- P. 61-81
12. Krichevsky R. L. Leiderschapspsychologie: leerboek - M.: Statuut. 2007 - S. 73-90