Psychologische Mechanismen Van Transformationeel Leiderschap

2024 Auteur: Harry Day | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 15:51

Transformationeel leiderschap vanuit de theorie van de grote man (opgemerkt in de geschriften van Lao Tzu, Confucius, Aristoteles, Plato en andere oude auteurs). Deze theorie is wetenschappelijk belichaamd in de theorie van eigenschappen, die zijn oorsprong vindt in de werken van T. Carlyle en F. Galton.

De essentie van deze theorieën ligt in het postulaat van de uniciteit van een leider en aangeboren leiderschapskwaliteiten. Een leider kan niet worden getraind en gevormd; een leider kan alleen geboren worden. Deze theorie kreeg dus verdere ontwikkeling bij het vinden en bestuderen van een bepaalde reeks kwaliteiten die inherent zijn aan een effectieve leider.

De theorie van eigenschappen heeft echter een andere uitloper gevormd - de theorie van charismatisch leiderschap. In het kader van deze theorie werd er maar over één eigenschap gesproken, die van een persoon een leider maakt: charisma. Dit concept wordt genoemd in de Bijbel. Het traditionele begrip van de term ging ervan uit dat het individu een bestemming heeft om te leiden, en daarom "van bovenaf" is begiftigd met unieke kwaliteiten die hem helpen bij de uitvoering van de missie.

Dit concept werd voor het eerst geïntroduceerd in wetenschappelijk gebruik door Max Weber. Volgens Weber moet 'charisma' een door God geschonken kwaliteit worden genoemd. Het is dankzij hem dat een persoon door anderen wordt gezien als begaafd met bovennatuurlijke eigenschappen. Gehoorzaamheid kan volgens Weber voortkomen uit rationele overwegingen, gewoonte of persoonlijke sympathie. Er worden dus respectievelijk drie typen leiderschap onderscheiden: rationeel, traditioneel en charismatisch [21].

Na het werk van Weber ging het onderzoek naar het concept charisma verder. Exotische religieuze concepten van charisma verschenen ook [3]. Er is onderzoek gedaan naar de negatieve gevolgen en neurotische mechanismen van het gebruik van charisma [8]. Ten slotte hebben veel sociologen geprobeerd de betekenis van charisma in het leven van de samenleving te bepalen [11; 22]. Toch bleef charisma al die tijd een abstract begrip geassocieerd met iets bovennatuurlijks en leende het zich niet voor een duidelijke wetenschappelijke rechtvaardiging.

Een nieuw tijdperk begon met Jean Blondel, die Weber bekritiseerde omdat hij niet had gebroken met de religieuze oorsprong van charisma. Charisma is volgens Blondel een kwaliteit die je zelf kunt vormen.

Verder verschijnt het concept van verzonnen charisma [13], dat deze kwaliteit beschouwt als een eenvoudig beeld in de ogen van waarneembare onderwerpen, in plaats van een echte persoonlijke kwaliteit gevuld met mystieke inhoud. Veel auteurs hebben gesproken over hoe charisma kan worden ontwikkeld door middel van training.

Zo is charisma in de categorie van fenomenen terechtgekomen die objectief kunnen worden beschreven door het gedrag en de persoonlijke kwaliteiten van charismaten te analyseren (een van dergelijke beschrijvingen is bijvoorbeeld te vinden in de theorie van Robert House [18]).

Transformationeel leiderschap theorie

Voor het eerst werd de term 'transformationeel leiderschap' geïntroduceerd door J. V. Downton (JV Downton, 1973). Dit concept is echter ontwikkeld door James MacGregor Burns in zijn boek "Leadership" uit 1978. Volgens J. M. Burns, transformationeel leiderschap is geen set van specifieke persoonlijkheidskenmerken, maar een proces waarin een leider en een volger, die op een bepaalde manier met elkaar omgaan, elkaar naar een hoger niveau van motivatie en persoonlijke/morele ontwikkeling tillen. Om dit te doen, wenden leiders zich tot de hoogste idealen en waarden van mensen, en brengen deze ook in de praktijk.

J. M. Burns was in feite de eerste die erop wees dat echt leiderschap niet alleen veranderingen in de externe omgeving genereert en je in staat stelt om bepaalde doelen te bereiken, maar ook de persoonlijkheid verandert van de mensen die bij dit proces betrokken zijn.

Bernard Bass, een volgeling van Burns, onderzocht leiderschap in de context van hoe een transformationele leider volgers beïnvloedt. Hij identificeerde drie manieren van dergelijke beïnvloeding: het vergroten van het bewustzijn van de volgers van de waarde van de taak; de aandacht van volgers richten op de doelen van de groep, in plaats van op hun eigen interesses; activering van de behoeften van het hoogste niveau.

In tegenstelling tot J. M. Burns, die de hoogste waarden in onlosmakelijk verband met de persoonlijkheid van de leider beschouwde, beschouwde B. Bass deze stand van zaken als iets immoreel, waardoor de kwestie van leiderschapsethiek ter sprake kwam.

Transformationeel leiderschap omvat vier hoofdcomponenten [6]:

1. Charisma en geïdealiseerde invloed. Het is de mate van aantrekkelijkheid van het gedrag van de leider, volgens welke volgers zich met hem identificeren. Een charismatische leider toont vertrouwen door middel van specifieke houdingen en gebaren en doet daarmee een beroep op het emotionele waarnemingsniveau. De implementatie van dergelijk gedrag is mogelijk als de leider zelf een bepaalde reeks waarden en idealen heeft die hij volgt, die hij in elk van zijn acties laat zien.
2. Inspirerende motivatie. Dit is de mate waarin een leider zijn visie op volgers communiceert op een manier die hen inspireert. Leiders dagen hen uit door hogere gedragsnormen te stellen, de betekenis van de taak te communiceren en optimistische verwachtingen over de voltooiing ervan.
3. Intellectuele prikkel. De leider moedigt werknemers aan om hun verbeeldingskracht te gebruiken, voor zichzelf te denken en te zoeken naar nieuwe creatieve manieren om veelvoorkomende problemen op te lossen. Met behulp van een visie geeft hij aan de volgers een algemeen beeld en een kader waarin elk individueel individu zijn activiteiten zal uitvoeren.
4. Individuele benadering. Het is de mate waarin een leider luistert naar de behoeften, wensen en waarden van elk individu. De leider erkent en beloont ook de bijdrage van elk individu aan de gemeenschappelijke zaak.

Het gedrag van een leider heeft een verscheidenheid aan emoties en gevoelens. Vooral het proces van inspirerende motivatie wordt gekenmerkt door enthousiasme, optimisme en opwinding; voor geïdealiseerde invloed - vastberadenheid, vertrouwen en trots; voor intellectuele stimulatie - afkeer, uitdaging en woede; voor een individuele benadering - sympathie, zorg en liefde [8]. Transformationele leiders kunnen zowel positieve als negatieve emoties gebruiken om volgers te beïnvloeden om hun persoonlijke interesses te overwinnen en hen te motiveren om voor het welzijn van de groep te werken. Volgens onderzoeksresultaten uiten transformationele leiders meer positieve emoties dan niet-transformationele [5; 12].

Bij transformationeel leiderschap wordt veel aandacht besteed aan bewustwording. Mindfulness moet enerzijds betrekking hebben op de gevoelens, acties en gedachten van de leider en anderzijds op de reactie van volgers op het gedrag van de leider. Naarmate het bewustzijn groeit, neemt ook de motivatie van de leider toe, evenals zijn vermogen om anderen te beïnvloeden. Dit is te wijten aan het feit dat met de groei van het bewustzijn een duidelijker beeld ontstaat: de leider, die zich bewust is van zijn behoeften en de behoeften van anderen, kan die manieren van handelen selecteren die direct tot de bevrediging van deze behoeften zullen leiden.

Gevraagd naar de kenmerken van een leider, wordt de volgende set gegeven: de leider moet zelf geïnspireerd zijn door zijn idee en dit demonstreren; de leider moet in contact staan met zichzelf, de wereld en de mensen om hem heen; de leider moet een visie hebben en deze met passie en emotie overbrengen, waardoor hij de logica van de persoon kan omzeilen en rechtstreeks tot zijn "hart" kan spreken; de leider moet aandacht besteden aan elk individu; de leider moet openstaan voor nieuwe dingen.

Het gedrag van een transformationele leider is als volgt: ontwikkel en deel een visie op de toekomst; zoeken naar een manier om het maximale resultaat te halen door gebruik te maken van de mogelijkheden van mensen; toont zorg en respect; investeert in zijn eigen ontwikkeling en de ontwikkeling van volgers; ontwikkelt een cultuur van samenwerking; stelt anderen in staat leiderschap te tonen; bouwt vertrouwensrelaties op; concentreert zich op de hoogste waarden; aangeven wat belangrijk, juist, mooi is; behaalt het grootste voordeel voor het grootste aantal mensen; bereikt overeenstemming tussen persoonlijke waarden en de waarden van volgers;

Andere kwaliteiten van een leider worden vaak benadrukt, maar al hier is het duidelijk dat deze aanbevelingen nogal abstract zijn. Het meest gebruikte instrument om transformationeel leiderschap te beoordelen is de Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Er zijn echter veel andere beoordelingsopties.

Transformationele leiderschapsmechanismen

In dit artikel zullen we proberen de psychologische en deels fysiologische mechanismen van transformationeel en charismatisch leiderschap te schetsen. Daartoe bekijken we het proces van transformationeel leiderschap van twee kanten: van de kant van de interactie van de leider en de volger; van de kant van de persoonlijkheid van de leider.

De mechanismen van de invloed van de leider op de volgers.

Emoties spelen een essentiële rol in transformationeel leiderschap. Overtuigende uiting van positieve emoties in het communicatieproces draagt bij aan de overdracht van informatie over de hoge waarschijnlijkheid van het bereiken van het doel [9; 10] en het vergroten van het vertrouwen van volgers in het behalen van de verwachte indicatoren [20; 23]. Zelfvertrouwen kan ook de psychologische bereidheid van volgers beïnvloeden, wat kenmerkend is voor de beschikbare fysieke, emotionele en psychologische middelen die nodig zijn om de klus te klaren [15; 18].

Volgers reageren positief op positieve emoties van leiders [6; 7; 10]. De invloed van de emoties van leiders op de affectieve reacties van volgers kan worden verklaard door emotionele besmetting [10; negentien; 23] en opwinding [16; 23].

Volgers ervaren meer positieve emoties, hoogstwaarschijnlijk door emotionele besmetting wanneer ze een emotionele toestand op een onbewust niveau waarnemen [6; 10; zestien]. Vooral wanneer leiders, wanneer ze een individuele benadering van volgers demonstreren, empathie en bezorgdheid uiten, merken hun volgers een hoog niveau van psychologische veiligheid en emotionele gehechtheid aan de leider op [6].

Dit introduceert twee mogelijke stijlen van leidersgedrag.

1. Resonant, wanneer twee mensen (of een groep mensen) zijn afgestemd op dezelfde emotionele golf, dwz. synchroon voelen.

2. Onenigheid wanneer twee mensen of een groep mensen zich constant ongemakkelijk voelen.

We vinden al verwijzingen naar de processen van mentale infectie in de werken van de grote sociologen Gustav Le Bon en Gabriel Tarde. De eerste bepaalde alle sociale processen door het effect van mentale infectie, en de tweede door de theorie van imitatie.

De theorie van Jean Gabriel Tarde was gebaseerd op de directe overdracht van informatie van de geest van de ene persoon naar de andere. Onder de belangrijkste sociale processen noemde hij imitatie. Door de theorie van imitatie verklaarde hij alle soorten interpersoonlijke en collectieve interacties. Groepsgedrag Tarde interpreteerde het als het hypnotiseren van veel mensen op basis van imitatie, en dit gedrag zelf - als een van de vormen van slaapwandelen.

Gustave Le Bon had ideeën die vergelijkbaar waren met die van J. G. Tarde. Hij creëerde een typologie van leiders om een aantal redenen.

1. Door het tijdelijke karakter van invloed: energieke leiders op korte termijn en leiders die in staat zijn tot sterke, blijvende en aanhoudende invloed.
2. Door middel van beïnvloeding gebruiken ze: bewering (een kort gezegde zonder bewijs en redenering), herhaling (vaak dezelfde bewering) en infectie (een van de uitingen is imitatie).
3. Door het "type" charme: verworven (geassocieerd met een naam, rijkdom, reputatie), persoonlijk (magische charme) en geassocieerd met succes [1].

Hij bestudeerde de menigte en betoogde dat daarin een speciale collectieve intelligentie wordt gevormd, die ontstaat door drie mechanismen: anonimiteit, infectie en suggestibiliteit. De laatste twee zijn voor ons van bijzonder belang: infectie en suggestibiliteit. Door infectie begreep hij de verspreiding van mentale toestanden van sommige mensen naar anderen. Suggestibiliteit is een kritiekloze perceptie van bepaalde acties. Zo werden de vorming van menigten en andere sociale processen verklaard door de hypnose van individuen.

De bepalingen die Zh. G. Tarde en G. Le Bon zijn eerder beschrijvend dan empirisch. Het proces van hypnose kreeg zijn materiële rechtvaardiging in de werken van Russische auteurs zoals I. P. Pavlov, V. M. Bechterew, K. I. Platonov, AA Ukhtomsky et al. In hun werken begon hypnose te worden begrepen als het creëren van een stabiele focus van excitatie (dominant) in de hersenen, tegen de achtergrond van algemene remming. De remmende toestand impliceert enerzijds een overgangstoestand tussen slapen en waken, en anderzijds de afwezigheid van een kritische factor, d.w.z. een persoon in een staat van hypnose beoordeelt de informatie die van de hypnotiseur komt niet kritisch (tenzij dit natuurlijk zijn basisbelangen aantast). Dus een suggestie die aan de behoeften van het individu voldoet, wordt meestal geaccepteerd en ondersteund. Het meeste moderne onderzoek naar de hersenen tijdens hypnose ondersteunt Pavlovs stelling dat hypnose een tussentoestand is tussen slapen en waken.

Aan de andere kant voerde I. Bernheim, de grondlegger van de hele moderne richting van hypnose, aan dat het voor de implementatie van de suggestie niet nodig is om een persoon onder te dompelen in de beschreven staat, maar deze staat zal deze of gene suggestie meer maken effectief en acceptabel voor de klant.

Laten we nu eens kijken wat de functie is van de staat, waaraan we zoveel ruimte hebben besteed, en ontdekken hoe deze zich verhoudt tot transformationeel leiderschap. Deze toestand bestaat uit de verhouding van de processen van excitatie en remming in de cortex en de subcorticale zone. De eerste is verantwoordelijk voor logisch denken, de tweede voor onze emoties. De taak van het activeren van de staat van hypnose is om kritiek en logisch denken uit te schakelen. Hiervoor kan een persoon echt in een halve slaap worden ondergedompeld, maar je kunt andere methoden gebruiken om bijvoorbeeld een of andere emotionele toestand bij hem op te wekken. Zoals jullie weten is het volume van ons bewustzijn/aandacht beperkt en nemen ook emoties een deel van dit volume in. Hoe meer het volume van het bewustzijn naar externe objecten en processen gaat, hoe minder er overblijft voor kritiek en suggestie wordt geaccepteerd.

We kunnen dit illustreren met een voorbeeld. Stel, een patiënt heeft zojuist de testresultaten aan zijn arts gegeven en wacht op een diagnose van hem. Deze diagnose heeft een fatale betekenis voor hem - de volgende paar woorden van de arts kunnen zijn lot bepalen. De dokter zegt dat alles in orde is, de patiënt kalmeert en keert rustig naar huis terug. Dit was de suggestie. De patiënt twijfelde immers geen moment aan wat de dokter had gezegd. En het zou dwaas zijn om niet op deze situatie te vertrouwen. Bovendien hoefde de patiënt niet te worden geëuthanaseerd of met andere operaties te worden uitgevoerd. Het is voldoende om als deskundige de persoon te zijn waarover de patiënt een mening heeft. Het meest verrassende is dat als de arts een mislukte diagnose aankondigde en zich tegelijkertijd vergiste, de patiënt symptomen zou kunnen hebben die er eerder niet waren, wat ook een kenmerk is van suggestie en gebaseerd is op bepaalde fysiologische mechanismen die we zullen hier niet over nadenken. Men hoeft alleen maar te zeggen dat op het moment dat de diagnose wordt aangekondigd, een idee zich in iemands hoofd nestelt, een dominant wordt gecreëerd, die alle gedachten, acties en emoties van de patiënt aantrekt, wat leidt tot de implementatie van dit idee.

Dus, voor suggestie, was het voldoende eenvoudig vertrouwen, vertrouwen in de expertise van een andere persoon en sterke emotionele opwinding.

Nu zal het voor de lezer vrij duidelijk zijn hoe transformationeel leiderschap, waarbij de nadruk ligt op het opbouwen van vertrouwensrelaties, het creëren van een visie (dominant), en charisma van een leider, verbonden is met de processen van hypnose.

Een ander concept dat de impact van de transformationele leider op volgers verklaart, is de theorie van sociaal leren, waarvan Albert Bandura de belangrijkste exponent is. De sociale leertheorie stelt dat een organisme niet alleen kan leren door klassieke of operante conditionering, maar ook door gewone imitatie. Fysiologisch wordt imitatie bepaald door het bestaan van spiegelneuronen, die de functie van het herkennen en begrijpen van het gedrag van andere mensen realiseren. Bovendien hoeft een individu volgens het concept van A. Bandura geen bekrachtiging te ontvangen voor een imitatie-actie, integendeel, de uitvoering van een dergelijke handeling kan op zichzelf als bekrachtiging dienen en in de toekomst automatisch worden uitgevoerd. Vandaar het belang van het goede voorbeeld geven in transformationeel leiderschap.

De processen van imitatie en suggestie zijn vrij gelijkaardig, in feite dient het gedragsmodel dat door een andere persoon zelf wordt gegeven als een suggestie. Daarom zijn de kwaliteiten van het model in beide gevallen hetzelfde - het model moet helder, ongebruikelijk, aantrekkelijk zijn en significant gedrag vertonen. Deze kwaliteiten worden door A. Bandura zelf gegeven.

Mechanismen voor leiderschapsontwikkeling

In transformationeel leiderschap wordt veel aandacht besteed aan mindfulness. De leider moet op het gebied van bewustzijn zijn emoties, behoeften, motieven, gedachten, gedrag en dezelfde kwaliteiten die inherent zijn aan volgelingen, opnemen. Een leider moet een visie formuleren op basis van zijn eigen behoeften en die van anderen. Daarom moet een leider zich duidelijk bewust zijn van zijn mentale processen, en vooral van de emotionele toestand (het is immers door emoties dat onze behoeften ook worden gemanifesteerd). Leiders ervaren dus ofwel spontaan de emoties die ze tonen [2; 6; 9], of creëer en demonstreer overeenkomstige emoties [20]. Met andere woorden, leiders beheersen hun gevoelens en/of hun expressie, dat wil zeggen, ze doen emotioneel werk [7; veertien].

De emotionele intelligentie-theorie van John Mayer en Peter Solovey, later ontwikkeld door Goleman Daniel, beschrijft het duidelijkst de figuur van een leider in deze geest.

Het concept van emotionele intelligentie is gebaseerd op de aanwezigheid in de hersenen van regio's die gezamenlijk het emotionele brein (limbisch systeem) worden genoemd. Het emotionele brein is verantwoordelijk voor zowel de uiting van onze emoties als ons geheugen. Dus, tijdens het onthouden, verbindt de hippocampus (een van de zones van het emotionele brein) sensorische informatie met de emotionele toestand, en bij daaropvolgende presentatie van soortgelijke sensorische informatie, wordt de reeds ingeprente emotionele reactie geactiveerd.

Volgens de auteurs van de theorie is bijvoorbeeld de menselijke intuïtie gebaseerd op deze processen. Een individu dat zich in een nieuwe situatie bevindt, kan deze vanuit logisch oogpunt als gunstig beoordelen, maar een voorgevoel zegt iets anders. Dit komt doordat deze nieuwe situatie lijkt op een vergelijkbare situatie in het verleden, die tot een slecht resultaat leidde en nu voelbaar is, terwijl het individu zich misschien niet bewust is van dit verband. Zo ontwikkelt het individu zelfvertrouwen, ontwikkelt het intuïtie en heeft hij de mogelijkheid om ongunstige situaties van tevoren te vermijden.

Emotionele intelligentie is echter iets anders en meer dan het emotionele brein, en omvat eerder het hele functioneren van de hersenen. Zo identificeert Daniel Goleman de volgende componenten van emotionele intelligentie: kennis van zichzelf en zijn emoties; het vermogen om jezelf en je gevoelens te beheersen; het vermogen om de gevoelens en verlangens van andere mensen te begrijpen; het vermogen om de gevoelens en verlangens van andere mensen te beheersen.

Deze kwaliteiten geven eerder de noodzaak aan om het integrale werk van de hersenen en het logische deel ervan nog meer te gebruiken. Het individu moet zijn lichamelijke, emotionele en fysiologische reacties, die hij gewoonlijk niet opmerkt, overbrengen naar het bewuste niveau. De leider moet ook bepaalde externe eigenschappen die andere mensen vertonen, associëren met een bepaalde emotionele toestand.

De vraag is of het überhaupt mogelijk is om de beschreven eigenschappen in jezelf te ontwikkelen, en zo ja,hoe moeilijk het is om het te doen en wat het mechanisme is.

Het moet gezegd dat er op dit moment geen enkele methodologie is voor de directe ontwikkeling van emotionele intelligentie. Er wordt een vrij groot aantal verschillende trainingen georganiseerd, maar in de regel impliceren ze geen duidelijke rechtvaardiging van het verband tussen de gebruikte oefeningen en het concept van emotionele intelligentie. De auteur wil echter wijzen op een van de gebieden die kunnen voldoen aan de doelen van de ontwikkeling van emotionele intelligentie - dit is gestalttherapie.

De essentie van Gestalttherapie is gewoon gereduceerd tot het bewustzijn van hun emoties en behoeften, met de daaropvolgende implementatie van acties. In het proces van gestalttherapie wordt een staat van congruentie bereikt - wanneer wat we zeggen en doen direct overeenkomt met wat we willen en voelen.

Congruentie is direct gerelateerd aan de concepten van oppervlakkige en diepe actie in leiderschap. De emoties die een leider in werkelijkheid ervaart, kunnen verschillen van wat hij aan zijn volgelingen wil laten zien [16]. In dit geval onderdrukt de leider de emoties die hij ervaart en imiteert hij de emoties die hij passend acht [14]. Een leider kan bijvoorbeeld enthousiasme tonen zonder het te ervaren, of zijn eigen innerlijke gevoelens veranderen en 'afstemmen' op de bijbehorende emoties [7; acht].

Ondiepe actie verwijst naar het proces van het modelleren van een waarneembare emotie die de leider niet echt ervaart. Volgens A. Ya Chebykin associëren werknemers oppervlakkige actie gewoonlijk met ongewenste resultaten van het werk. Het wordt meestal negatief geassocieerd met de taak, mogelijk omdat "oppervlakkige werkers" beperkte cognitieve middelen hebben om de taak op te lossen. Volgens de theorie van het behoud van hulpbronnen (S. E. Hobfoll, 1989), besteedt oppervlakkige actie tijdens het dienen, waardevolle cognitieve hulpbronnen aan constante zelfcontrole en zelfcorrectie.

Daarentegen wordt diepgaande actie geassocieerd met gewenste werkresultaten. Dit kan te wijten zijn aan een positieve klantreactie op service van een medewerker die zich aan deze vorm van emotioneel werk houdt. Dit stelt hem in staat om meer cognitieve bronnen te genereren tijdens het serviceproces dan om te consumeren [7]. Een positieve relatie tussen het diepe actieproces en werktevredenheid wordt opgemerkt bij "deep action actoren" die zich authentiek voelen op het werk, wat bijdraagt aan een "prettige" werkervaring [9].

Simpel gezegd, bij een oppervlakkige (incongruente actie) gaat er veel mentale en soms fysieke energie in de interne strijd tussen ware emoties en de getoonde emoties. Bij diepe (congruente) actie daarentegen dienen emoties zelf als een bron van energie, die in één enkel kanaal wordt gekanaliseerd.

Natuurlijk wordt deze toestand niet onmiddellijk bereikt, gestalttherapie is opgenomen in de categorie van langdurige vormen van psychotherapie, daarom kan de oefening jaren duren. We hebben het nu echter over neurotische mensen, voor wie het begrijpen van hun emoties en de emoties van anderen in eerste instantie een moeilijke taak is. Voor mensen die volledig gezond zijn, zouden dergelijke problemen niet moeten bestaan.

Gezien het mechanisme van de ontwikkeling van bewustzijn in gestalttherapie, is het de moeite waard om de belangrijkste punten op te merken. Een begrip van iemands gevoelens wordt bereikt door de constante associatie van iemands lichamelijke gewaarwordingen, emotionele toestanden en cognitief begrip. Dit wordt gedaan met behulp van verschillende variaties op de vraag "Wat voel je?" / "Welke gewaarwordingen heb je in je lichaam als je dit zegt?" Geleidelijk aan leert een persoon subtielere tinten van zijn emoties te herkennen. Hij leert zijn emoties te benoemen en daardoor te differentiëren. Ten slotte leert hij de actuele emotie als zodanig te begrijpen, door de associatie van woorden en lichamelijke gewaarwordingen.

Dit concept is gebaseerd op het feit dat een persoon zelf zijn emoties leert herkennen en begrijpen in het proces van ontogenese door bepaalde lichamelijke gewaarwordingen aan te duiden met de naam van een bepaalde emotie.

Na gedefinieerde emotie en behoefte, wordt het individu geleerd om het object te bepalen waarop deze behoefte is gericht, d.w.z. vormt in wezen de visie. Uiteindelijk werken ze samen met de persoon aan de realisatie van de emotie (hij kan bijvoorbeeld worden gevraagd om zijn woede direct in de consultatiesituatie te uiten). Een persoon uit niet alleen zijn emotie, hij leert deze ook het meest effectief te realiseren (wanneer een persoon zijn woede volledig heeft geuit, kan hem worden gevraagd hoe hij zijn woede op een andere manier, effectiever kan uiten). Aan het einde integreert de cliënt de tijdens de sessie opgedane ervaring en kan deze overbrengen naar andere situaties.

De persoon is dus meestal gefragmenteerd, wordt meer congruent en geïntegreerd. Als zijn woorden eerder zijn gevoelens niet konden weerspiegelen en zijn acties niet overeenkwamen met zijn behoeften, wat op zijn beurt een indruk achterliet op zijn externe manifestaties, kan hij nu al zijn energie richten op de uitvoering van een duidelijk vastgestelde taak.

De vraag hoe dit de interactie tussen leider en volgers zou moeten beïnvloeden is vrij eenvoudig te beantwoorden. Door meer congruent te zijn, begint het individu zich anders en vooral zelfverzekerder te gedragen, wat hem tot een effectief rolmodel maakt. zijn intense emotionele toestand wordt door infectie overgedragen op zijn volgelingen.

Er moet zeker worden opgemerkt dat in elke andere psychotherapeutische richting kwaliteiten als bewustzijn en reflectie zich ontwikkelen, maar Gestalttherapie lijkt het meest gericht op deze taak.

Transformationeel en transactioneel leiderschap

Traditioneel beschouwen publicaties die gewijd zijn aan transformationeel leiderschap de verschillen tussen de transformationele leiderschapsstijl en de transactionele stijl. Blijkbaar moeten we ook op deze kwestie ingaan. Typisch verklaren vertegenwoordigers van de transformationele richting dat transformationeel leiderschap gericht is op het vervullen van de hoogste behoeften van het individu, terwijl transactioneel leiderschap alleen het bevredigen van de lagere inhoudt. Een dergelijke verklaring wordt waarschijnlijker gebruikt voor marketingdoeleinden, omdat zowel daar als er uitwisselingen zijn. De uitwisseling kan zowel op het niveau van lagere als hogere behoeften plaatsvinden. Het verschil zit hem eerder in de leermechanismen die door deze stijlen worden geïmplementeerd. Voor transformationeel leiderschap is het belangrijkste mechanisme imitatief leren, terwijl het voor transactioneel leiderschap operant is.

Gevolgtrekking

In dit artikel is een poging gedaan om de psychologische en fysiologische mechanismen van transformationeel leiderschap op zijn minst gedeeltelijk bloot te leggen, wat zal helpen bij verder onderzoek op dit gebied, evenals het creëren van methoden voor het ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten.

Concluderend is het vermeldenswaard de belangrijke bijdrage van transformationeel leiderschap aan de leiderschapstheorie in het algemeen. Dit is in de eerste plaats een verschuiving van de aandacht van de rationele aspecten van leiderschap (eigenlijk leiderschap) naar de emotionele aspecten, en dus naar de essentie van leiderschap, dat vooral wordt geassocieerd met de motivatie van mensen.

Bibliografie

1. T. V. Bendas Leiderschapspsychologie: leerboek. toelage. - SPb.: Peter, 2009.-- 448 d. P. 51
2. Kolot SA Emotionele expressiviteit als een positieve bron van emotioneel werk [Tekst] / SA Kolot // Science i ovggga. - 2009. - Nr. 6. - S. 20-26.
3. Trunov DG Psychologische mechanismen van de impact van religieuze prediking // Religie in een veranderend Rusland. Samenvattingen van de Russische wetenschappelijk-praktische conferentie (22-23 mei 2002). - T. 1. - Perm, 2002.-- p. 107-110
4. Van mij. Ontsnap aan de vrijheid. - M.: Vooruitgang, 1989.-- p. 271
5. Ashkanasy, B. Tse // Emoties op de werkplek: theorie, onderzoek en praktijk. - Westport, CT: Quorum, 2000. - P. 221-235.
6. Avolio B. J., Bass, B. M. Transformationeel leiderschap, charisma en meer [Tekst] / B. J. Avolio, B. M. Bass // Opkomende leiderschapsvergezichten. - Lexington Books, 1988. - P. 29-50.
7. Brotheridge C. M. Een overzicht van emotionele arbeid en zijn nomologische netwerk: praktische en onderzoeksimplicaties [Tekst] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE & HF. - 2006. - V. 28. - P. 295-309.
8. Connelly S. De rol van emoties in charismatisch en transformationeel leiderschap nader bekeken [Tekst] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Transformationeel en charismatisch leiderschap, 2: De weg vooruit. - NS. Louis, MO: Elsevier, 2002. P. 244-259.
9. Damen F. Affectieve match in leiderschap: emotionele vertoningen van leiders, positief affect van volgers en prestaties van volgers [Tekst] / F. Damen, D. Van Knippenberg, B. Van Knippenberg // Journal of Applied Social Psychology. - 2008. - V. 38. - P. 868-902.
10. Diefendorff J. M. Invloed op organisatieniveau op emotionele uitingen van werknemers bij klanten [Tekst] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // Paper presenteerde de SIOP, Atlanta, GA. - 2010. - P. 227-267.
11. Friedland W. Voor een sociologisch concept van charisma // Sociale krachten. 1964. Vol. 43. Nr. 112.
12. George JM Emoties en leiderschap: de rol van emotionele intelligentie [Tekst] / J. M. George // Human Relations. - 2000. - V. 53. - P. 1027-1055.
13. Glassman R. Legitimiteit en vervaardigd charisma // Sociaal onderzoek. 1975. Vol. 42. Nr. 4.
14. Hochschild AR Het beheerde hart: de commercialisering van gevoel [Tekst] / A. R. Hochschild // Berkeley: University of California Press, 2003.- 327 blz.
15. Kahn WA Psychologische omstandigheden van persoonlijke betrokkenheid en terugtrekking op het werk [Tekst] / W. A. Kahn // Academy of Management Journal. - 1990. - V. 33. - P. 692-724.
16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. De rol van affect en affectieve congruentie in percepties van leiders: een experimenteel onderzoek [Tekst] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership Quarterly. - 2002. - V. 13. - P. 601-614.
17. Rich B. L. Betrokkenheid bij het werk: antecedenten en effecten op werkprestaties [Tekst] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Academy of Management Journal. - 2010. - V. 53. - P. 617-635.
18. Robert J. House, "Een theorie van charismatisch leiderschap", in Hunt en Larson (eds.), Leiderschap: The Cutting Edge, 1976, pp. 189-207
19. Schaufeli W. B. De meting van betrokkenheid en burn-out: een analytische benadering met twee voorbeelden van bevestigende factoren [Tekst] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Journal of Happiness Studies. - 2002. - V. 3. - P. 71-92.
20. Van Kleef G. A. Schroeiend sentiment of koude berekening? De effecten van emotionele vertoningen van leiders op teamprestaties zijn afhankelijk van de epistemische motivatie van volgers [Tekst] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Academy of Management Journal. - 2009. - V. 52. - P. 562-580.
21. Weber M. Economie en samenleving. Berkeley enz., 1978.
22. Willner A. De betoveraars: charismatisch politiek leiderschap. -L., 1984.
23. Zhu W. Modererende rol van volgerkenmerken met transformationeel leiderschap en volger [Tekst] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Groeps- en organisatiebeheer. - 2009. - V. 34. - P. 590-619.