Veranderende Overtuigingen Als Moderne Methode Voor Motivatie Van Medewerkers

Inhoudsopgave:

Video: Veranderende Overtuigingen Als Moderne Methode Voor Motivatie Van Medewerkers

Video: Veranderende Overtuigingen Als Moderne Methode Voor Motivatie Van Medewerkers
Video: Motiveren van medewerkers 2024, Maart
Veranderende Overtuigingen Als Moderne Methode Voor Motivatie Van Medewerkers
Veranderende Overtuigingen Als Moderne Methode Voor Motivatie Van Medewerkers
Anonim

In de huidige fase is er steeds meer aandacht voor informele interactie tussen de manager en zijn ondergeschikten, die bepalend is voor de eisen die gesteld worden aan het pakket aan competenties waarover hij moet beschikken bij het organiseren van deze interactie. Een van de dringende taken is het vinden van manieren om de efficiëntie van methoden voor personeelsmotivatie te verbeteren. De oplossing voor dit probleem wordt mogelijk gemaakt door de ontwikkeling en verbetering van motivatiemethoden, waaronder de methode om overtuigingen te veranderen.

Helaas is het concept van 'geloof' niet voldoende ontwikkeld, vooral niet in praktische zin, omdat slechts enkele psychotherapeutische richtingen van de psychologie met overtuigingen werken.

In cognitieve therapie zijn overtuigingen verdeeld in twee soorten, diep en intermediair:

  • Diep, overtuigingen - dit zijn houdingen die zo diep en fundamenteel zijn dat mensen ze vaak niet duidelijk kunnen uitdrukken en zelfs niet eenvoudig kunnen realiseren.
  • Gebaseerd op diepste overtuigingen, tussenliggende overtuigingendat omvat relaties, regels en aannames.

Het is moeilijk te betwisten dat er nogal wat lagen van overtuigingen zijn. Het criterium van diepte is in dit geval het aantal: het versterken van de overtuiging; onderbewuste houdingen; feiten die het geloof ondersteunen; aanleg van dit persoonlijkheidstype voor dit geloof. De definitie zelf is echter ten eerste te ruim en ten tweede wordt het verschil tussen het concept "geloof" en de concepten "houding" en "aanname" zelf gewist.

Veel aandacht wordt besteed aan het werken met overtuigingen in neurolinguïstisch programmeren (NLP), een tak van de cognitieve psychologie die zich bezighoudt met het modelleren van gedragsvaardigheden. In NLP wordt de beschrijving van de taalkundige structuren waaruit ze zijn opgebouwd, gebruikt als definitie van overtuigingen. Deze structuren zijn:

  1. Complex equivalent … Een vorm waarin twee begrippen worden gelijkgesteld (A = B).
  2. causale relatie … Een structuur waarin het ene concept de oorzaak of het gevolg is van een ander concept (als A, dan B).

Vaak zegt iemand alleen het negatieve deel van een overtuiging, bijvoorbeeld wanneer iemand zegt dat hij een slechte werknemer is, zonder de redenen voor zo'n mening uit te leggen. De uitdaging is om dit geloof volledig te onthullen.

Geloof is in NLP een generalisatie die we maken over de wereld om ons heen en onze manieren om ermee om te gaan. Tegelijkertijd zijn overtuigingen een van de logische niveaus in de piramide die is ontwikkeld door Robert Dilts. Het omvat de volgende niveaus van onder naar boven: omgeving, gedrag, capaciteiten en vaardigheden, overtuigingen en waarden, identificatie, missie.

Aanvankelijk werden in de piramide van logische niveaus het niveau van overtuigingen en het niveau van waarden gecombineerd tot één. Op dit moment zijn ze gescheiden, wat logischer lijkt te zijn. Zelfs in linguïstische zin worden deze concepten zelfs op verschillende manieren aangeduid. Als, zoals eerder vermeld, overtuigingen worden uitgedrukt door complexe equivalenten en causale relaties te creëren, dan worden waarden uitgedrukt in de vorm van nominalisaties (verbale zelfstandige naamwoorden zoals "liefde", "harmonie", "respect", enz.). Daarbij zijn overtuigingen de schakel tussen waarden en ons daadwerkelijke gedrag.

Om het concept "geloof" te concretiseren, is het noodzakelijk om het proces van de vorming van overtuigingen te volgen. We kunnen twee hoofdmanieren onderscheiden om overtuigingen te vormen: onze eigen ervaring en de ervaring van andere mensen (wanneer een persoon eenvoudig de overtuigingen van andere mensen kopieert zonder ervaring die ze bevestigt).

De vorming van overtuigingen vanuit persoonlijke ervaring is een complexer proces, dat uit de volgende fasen bestaat: (1) een bepaalde situatie doet zich voor; (2) de persoon neemt de gegeven situatie waar en interpreteert deze; (3) er is een veralgemening van de interpretatie van de situatie; (4) geloof wordt gecreëerd.

Je kunt meteen de vraag stellen: "Waarom kunnen verschillende mensen bij het waarnemen van dezelfde situatie verschillende overtuigingen ontwikkelen?" Het antwoord ligt in de individuele kenmerken van de persoon.

Zodra een persoon informatie uit de externe omgeving ontvangt, begint het proces van perceptie en interpretatie, d.w.z. informatie passeert de filters van perceptie (filters van perceptie - individuele ideeën, ervaringen, overtuigingen, waarden, metaprogramma's, herinneringen en taal die ons model van de wereld vormen en beïnvloeden). Dus, eenmaal gevormd, heeft de overtuiging een impact op de daaropvolgende perceptie van nieuwe informatie. Als resultaat kunnen we de volgende definitie van overtuigingen geven).

Geloof - Dit is een algemene interpretatie van ervaring, die zich uitstrekt tot de perceptie van nieuwe situaties die bepaalde overeenkomsten hebben, met situaties waardoor dit geloof is gevormd.

Overtuigingen vervullen een aantal functies: (1) het optimaliseren van de opslag van informatie; (2) overtuigingen als een filter van perceptie; (3) overtuigingen als criteria voor het kiezen van gedragspatronen in nieuwe situaties; (4) overtuigingen vormen persoonlijkheid (het geheel van overtuigingen wordt weerspiegeld in onze persoonlijkheid en karakter); (5) overtuigingen zijn een weerspiegeling van onbewuste houdingen en complexen; (6) overtuigingen als hulpbron (geloof kan zowel een stimulerende als een beperkende factor zijn); (7) de creatieve functie van overtuigingen (op basis van reeds bestaande overtuigingen bouwen we nieuwe theorieën en concepten).

Overtuigingen zijn van de volgende typen:

1. Bron overtuigingen Zijn overtuigingen die een bepaalde bron bevatten om een doel te bereiken. Dergelijke overtuigingen impliceren de aanwezigheid van zowel kansen als motivatie in een persoon, en de aantrekkelijkheid van de situatie waarover de overtuiging is gecreëerd. Een apart, maar zeer belangrijk punt is dat een resource-overtuiging een overtuiging is die adequaat en realistisch een werkelijke situatie weerspiegelt.

2. Neutrale overtuigingen - dit zijn overtuigingen van een algemeen type (zowel objectief als subjectief), die een reeks algemene waarheden en wetenschappelijke concepten vormen waar de meeste mensen zich aan houden, en die geen emotionele impact hebben op een persoon.

3. Beperkend geloof … Dit zijn de overtuigingen die een soort van negatieve bron bevatten. Ze kunnen ook over de persoon of situatie gaan.

De taak van de manager is om de derde, en zo mogelijk de tweede soort overtuiging om te zetten in de eerste. Dit geldt voor de overtuigingen van zowel de manager zelf als zijn collega's of ondergeschikten.

Nu is het de moeite waard om over te gaan tot die instrumentele classificatie van overtuigingen die ons zal helpen de richting van het werken met overtuigingen te begrijpen. Overtuigingen kunnen in twee dimensies worden ingedeeld. De eerste is het object van overtuiging (een persoon (ik, jij, hij, jij, etc.) of een fenomeen (leven, bestemming, bedrijf, etc.)), de tweede is de toestand van het object of zijn actie. Andere classificaties van overtuigingen zijn mogelijk, gebaseerd op de diversiteit van de perceptuele filters zelf. Het is belangrijk om iemands overtuiging terug te brengen tot de vorm "ik doe", en met hem samen te werken, omdat hij alleen in dit geval de verantwoordelijkheid voor zichzelf neemt en tegelijkertijd zijn acties kan beheersen. Soms is het moeilijk om een overtuiging terug te brengen tot de vorm "ik doe", dan moet je de bestaande overtuiging opnieuw evalueren.

Werken met overtuigingen bestaat uit de volgende stappen: (1) identificeren van beperkende overtuigingen; (2) overtuigingen concretiseren; (3) het kiezen van een methode van werken met overtuiging; (4) Werken met overtuiging en veranderen van overtuiging; (5) fixatie van geloof; (6) het creëren van een houding voor de toekomst.

De eerste twee stappen kunnen ook subpunten bevatten: het bepalen van de noodzaak van een overtuiging en het identificeren van versterkende gedachten en overtuigingen. Tegelijkertijd moet de manager begrijpen dat het onwaarschijnlijk is dat hij de meest diepgewortelde of problematische overtuigingen kan beïnvloeden, dus dit werk moet aan de psychotherapeut worden overgelaten.

Het resultaat van de vierde fase kan zijn: (1) afwijzing van de overtuiging; (2) het formuleren van een nieuwe overtuiging; (3) verandering van geloof. In de regel wordt het eerste resultaat altijd gevolgd door het tweede. De derde optie impliceert een verandering in overtuigingen met de introductie van een hulpmiddel en persoonlijke verantwoordelijkheid (een stimulans voor een werknemer).

Een overtuiging bevestigen houdt in dat je een nieuwe overtuiging ontwikkelt. Het is noodzakelijk om het onderwerp te ontwikkelen en problematische punten te bespreken, niet beperkt tot de enige techniek om met overtuigingen te werken. Het creëren van een nieuwe houding impliceert de ontwikkeling van een actieplan om een nieuwe overtuiging en motivatie van de werknemer te versterken om het geplande resultaat te bereiken.

Laten we verder gaan met de methoden om met overtuiging te werken.

De eerste methode is het metamodel (ook de belangrijkste manier om uit te werken). Het metamodel identificeert die linguïstische patronen die de betekenis van communicatie verdoezelen, en identificeert specifieke vragen en methoden die gericht zijn op het verhelderen en bevragen van de onnauwkeurigheden van taal om ze opnieuw te verbinden met zintuiglijke ervaring en ze te concretiseren.

Taalmetamodel (Linguïstisch patroon. Taak. Methode):

  1. Vage zelfstandige naamwoorden en voornaamwoorden (iedereen, mensen, leven). Herstel ontbrekende informatie. Vragen: "Wie / Wat / Welke precies?"
  2. Niet-specifieke werkwoorden (liefde, respect). Identificeer de specifieke reeks acties die door de spreker worden geïmpliceerd ("hoe precies?").
  3. Nominalisaties (liefde, eerlijkheid, geloof). Maak van een gebeurtenis een proces. Gebruik als een predikaat ("hoe moet je precies bemind worden? / Hoe moet liefde voor jou worden gemanifesteerd?").
  4. Universeel kwantitatief (alles, nooit, iedereen, altijd) Zoek tegenstrijdigheden met ervaring ("wanneer precies?").
  5. Modale operatoren van mogelijkheid en noodzaak (Ik kan niet, het is niet mogelijk, ik zou moeten). Doorbreek de beperkingen. De grenzen van het mogelijke overschrijden (“wat als je dit niet doet?”).
  6. Vergelijking met standaard (hij is slechter, ik ben beter) Zoek uit waarmee wordt vergeleken ("vergeleken met wie / met wat?").
  7. Oorzaak en onderzoek (als hij ons leidt, kunnen we het niet aan). Ga na of de causaliteitsveronderstelling klopt. Hoe noemt X Y? ("Hoe kan zijn leiderschap uw productiviteit beïnvloeden?")
  8. Gedachten lezen (je denkt dat ik een slechte werknemer ben). Zoek een manier om informatie te krijgen. Hoe wist je dat X? ("Heb ik je dat verteld?")

De tweede methode is "herkaderen"

NLP-oprichters Richard Bandler en John Grinder identificeerden de volgende soorten reframing:

1. inhoud herkaderen een verandering in ons standpunt of het niveau van perceptie van een bepaald gedrag of een bepaalde situatie inhoudt ("het mislukken van de onderhandelingen bracht u een nieuwe ervaring").

2. De context herkaderen heeft betrekking op het feit dat een bepaalde ervaring, gedrag of gebeurtenis verschillende betekenissen en gevolgen heeft, afhankelijk van de initiële context (“de onderhandelingen die u hebt gevoerd worden als succesvol beschouwd in vergelijking met die van bedrijf X gisteren”).

Robert Dilts breidde het concept van "herkaderen" uit en benadrukte de individuele herkaderingsmethoden:

  1. Intentie … De aandacht van een persoon verplaatsen naar de positieve intentie van zijn acties (“het belangrijkste is dat je wilde helpen”).
  2. overschrijven: een van de woorden vervangen door een nieuw woord dat iets soortgelijks betekent, maar met een andere connotatie (incompetent - heeft training nodig).
  3. Gevolgen. De leidinggevende wijst de medewerker op een positieve consequentie van zijn beslissing, die voor hemzelf niet duidelijk is (“ook al moest je hem ontslaan, je verhoogde de productiviteit van de afdeling”).
  4. Scheiding … Dit patroon is bedoeld om een overtuiging te concretiseren (“betekent het dat je hem hebt ontslagen dat je incompetent bent?”).
  5. Unie … Dit is een beweging naar iets groters en abstracters (“ja, we hebben de laatste onderhandelingen niet gehaald, maar we hebben een unieke ervaring in de activiteiten van het bedrijf gebracht”).
  6. Analogie … Analogie is het zoeken naar een relatie (analoge situatie) waarbij een bepaald geloof in twijfel wordt getrokken. Ook kun je als analogie verschillende metaforen gebruiken (“iedereen die voor het eerst komt werken is niet zeker van zichzelf, maar al snel doen ze kennis op”).
  7. Het formaat van een frame wijzigen … De manager verandert het kader van de situatie zodat de werknemer zijn geloof in een gunstiger daglicht kan zien ("het lijkt nu moeilijk, maar over tien jaar kijk je op dit probleem neer").
  8. Overschakelen naar een ander resultaat … We moeten een ander resultaat vinden dat een positief aspect toevoegt aan deze overtuiging ("ja, het werk is moeilijk, maar je doet onschatbare ervaring op")
  9. Model van de wereld … Dit patroon helpt een persoon om vanuit het perspectief van een ander naar de situatie te kijken (“zelfs als je denkt dat je de onderhandelingen niet hebt gehaald, ik zag dat je alles goed hebt gedaan, dit zou als criterium moeten dienen voor je professionaliteit”).
  10. Realiteitsstrategie … We besteden aandacht aan de bron van de vorming van het geloof ("waar haal je het idee vandaan dat je je werk slecht hebt gedaan, heb ik je dat al verteld?").
  11. Het tegenovergestelde voorbeeld … Je zoekt naar uitzonderingen op de regel, namelijk gebeurtenissen die deze overtuiging tegenspreken (“Ondanks je mislukking vandaag, heb je de hele week geweldig werk geleverd”).
  12. Hiërarchie van criteria (waarden). Het is onze taak om een hogere waarde te identificeren die overeenkomt met deze overtuiging ("het is belangrijker voor u om de werknemer een lesje te leren, of om een hogere productiviteit te bereiken").
  13. Toepassen op jezelf … Dit patroon helpt de cliënt om in de positie van beoordelaar en waarnemer te gaan staan, zodat hij zijn overtuiging opnieuw kan evalueren (“Ik zie ook dat ondergeschikten je niet mogen, maar hoe voel je je daarbij?”).
  14. Metaframe … Het metaframe is het creëren van een overtuiging in relatie tot een overtuiging ("je zegt dit alleen omdat je bang bent om te falen").

Terry Mahoney heeft hier de volgende soorten promoties toegevoegd:

  1. Uitdaging tot overtuiging … We dagen een overtuiging uit door te wijzen op de tekortkomingen (“en je denkt dat je met die overtuiging succes zult hebben?”).
  2. Overtuiging toepassen op de luisteraar … De leidinggevende past de overtuiging van de medewerker op zichzelf toe om zijn reactie te peilen (“Ik was net als jij aan het begin van mijn carrière”).
  3. Omgekeerde bewering. We veranderen de richting van de logica van overreding (overtuiging: "Ik ben een incompetente leider, ik moest deze werknemer ontslaan", het antwoord: "Betekent het ontslaan van een werknemer altijd dat de leider incompetent is?").
  4. Logische niveauverandering … Hier gebruiken we een piramide van logische niveaus (“je denkt dat je alles verkeerd hebt gedaan (gedragsniveau), maar je bent een goede werker (identificatieniveau”).

Elk van de herkaderingsmethoden komt overeen met een verandering in een afzonderlijk perceptueel filter (sommige onderzoekers identificeren meer dan 250 perceptuele filters). Al het werk is om een metaprogramma te isoleren en dan een vraag te stellen aan de andere kant van dat metaprogramma.

Je kunt ook provocerende strategieën gebruiken om met overtuigingen te werken. Er zijn twee soorten provocaties:

  1. Directe aanval op klantwaarden. Heel vaak wordt deze strategie gebruikt in stressvolle sollicitatiegesprekken, wanneer de interviewer opzettelijk de toekomstige baan beschrijft, de complexiteit ervan overschat en de verdiensten van de kandidaat onderschat. Een dergelijke strategie veroorzaakt een stormachtig intern protest bij de kandidaat, hij begint dit als een uitdaging voor zichzelf te zien, wat hem motiveert om verder te presteren.
  2. Een probleemopvatting belachelijk maken … Elke vorm van humor kan hiervoor gebruikt worden. De meest geschikte techniek hier is absurditeit, wanneer we iemands overtuiging tot absurditeit brengen.

Het is belangrijk om te begrijpen dat het gebruik ervan legitiem is in bepaalde relaties met werknemers.

Verschillende technieken om met overtuigingen te werken zijn ook van toepassing op cognitieve therapie:

  1. Socratische dialoog … De leidinggevende dient met de medewerker een dialoog aan te gaan, bestaande uit een aaneenschakeling van stellingen waar de medewerker het niet mee eens kan zijn. Uiteindelijk laat hij zijn geloof gewoon varen.
  2. Gedragsexperiment … In dit geval vraagt de manager de werknemer om te proberen het geloof in zijn aanwezigheid te weerleggen. Als het hem lukt, verandert het geloof.
  3. "Alsof". In dit geval kunt u de werknemer vragen zich te gedragen alsof hij niet in zijn geloof geloofde.
  4. De meningen van anderen gebruiken … De manager kan direct aan de collega's van de medewerker vragen in hoeverre zijn overtuiging de situatie werkelijk weerspiegelt. Deze techniek werkt natuurlijk het meest effectief wanneer het onderwerp van overtuiging de collega's zelf zijn.
  5. Rationeel emotioneel spel. Deze techniek omvat de uitwisseling van rollen tussen de manager en de werknemer. De manager begint de medewerker te overtuigen van hetzelfde waar de medewerker zelf niet zeker van is, terwijl deze de overtuiging van de manager probeert te weerleggen.
  6. Vergelijking van voor- en nadelen. De leidinggevende en de medewerker beoordelen objectief alle voor- en nadelen van de probleemsituatie.

De laatste methode is de coachingsmethode … Het komt erop neer: verander eerst een negatieve formulering in een positieve, d.w.z. een doel stellen; ten tweede bespreek met de werknemer de manieren om dit te bereiken; ten derde, om een nieuwe overtuiging te formuleren, gebaseerd op het doel en de manier om dit te bereiken. Dus de overtuiging "Ik denk dat ik niet competent genoeg ben voor de baan" kan worden omgezet in de overtuiging "als ik deze week de training volg, zal ik competent genoeg zijn om de baan te doen."

Veranderende overtuigingen zullen een belangrijke aanvulling zijn op het competentiesysteem van het hoofd van een buitenlandse handelsorganisatie. Deze methode zal helpen om de loyaliteit van werknemers aan het bedrijf en aan een specifieke manager te vergroten (aangezien de manager die het gebruikt vaak wordt gezien als een wijs en gezaghebbend persoon). Het resultaat zal ook een verbetering zijn van het psychologische klimaat in het team en het vermogen om conflicten te voorkomen door te werken met de standpunten van de conflicterende partijen. Deze methode past perfect in het organisatiesysteem van elk bedrijf.

Bibliografische lijst

  1. Beck Judith. Cognitieve therapie. Volledige gids. -Williams, 2006.
  2. Bandler Richard, Grinder John. Herkaderen: oriëntatie van de persoonlijkheid met behulp van spraakstrategieën. - NPO MODEK, 1995.
  3. Dilt Robert. Trucs van de tong. Overtuigingen veranderen met NLP. - Pieter, 2012.
  4. Raspopov VM Verandermanagement: een modulaire zelfstudie. - VAVT, 2007.
  5. Farrelli F., Brandsma J. Provocerende therapie. - Jekaterinenburg. 1996.

Aanbevolen: