Beoordeling Van Theorieën In Het Kader Van Een Gedragsmatige Benadering Van Leiderschapsonderzoek

2024 Auteur: Harry Day | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 15:51

In de jaren vijftig. er werd een gedragsmatige benadering van de studie van leiderschap gecreëerd, die is gebaseerd op een poging om het belangrijkste nadeel van theorieën over leiderschapskenmerken te overwinnen - de onmogelijkheid van doelgerichte leiderschapstraining. Als de eigenschapstheorie de aangeboren aard van leiderschapskwaliteiten postuleerde, en daarmee de uniciteit van de leider zelf, dan postuleerde de gedragsbenadering op basis van het behaviorisme dat leiderschap een eenvoudige reeks gedragsmanifestaties is. En als we persoonlijke kwaliteiten vervangen, d.w.z. kenmerken die niet direct kunnen worden waargenomen op gedragsmanifestaties die objectief waarneembare gebeurtenissen zijn, dan weerhoudt niets ons ervan een bepaalde gedragshandeling te bestuderen en deze als vaardigheid aan een ander over te dragen. De gedragsmatige benadering bewees dus dat leiderschap kan worden aangeleerd, en de gedragsuitingen van een leider die kunnen worden aangeleerd, werden gedrags- of leiderschapsstijl genoemd. Bovendien geloofden de onderzoekers, in het kader van deze benadering, dat van alle soorten en methoden van leiderschapsgedrag de beste kunnen worden geselecteerd en dienovereenkomstig de meest effectieve leiderschapsstijl kan worden gemodelleerd.

Leiderschap stijl concept

Het begrip van de gedragsstijl die we hierboven hebben beschreven is niet uniek. Integendeel, er zijn een groot aantal opvattingen over de interpretatie van dit probleem, met name de leiderschapsstijl kan worden opgevat als:

1. Een reeks systematisch gebruikte besluitvormingsmethoden (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova, enz.).
2. Een reeks duurzame methoden en technieken om ondergeschikten te beïnvloeden, dat wil zeggen de communicatiestijl (Michael Mescon).
3. Persoonlijke kwaliteiten van een leider die de keuze van bepaalde activiteitsmethoden bepalen (D. P. Kaidalov en E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
4. Een set van normen en regels waaraan de manager zich houdt met betrekking tot ondergeschikten (J. Purcell).
5. Oriëntatie op productietaken, of op relaties in het team (F. Fiedler).
6. Ideeën over de menselijke natuur als zodanig (D. MacGregor).

Herziening van klassieke theorieën in het kader van een gedragsbenadering van de studie van leiderschap

Hoewel dit idee van leiderschapsstijl grandioos zou kunnen worden genoemd, omdat het een groot aantal kansen en een enorme ruimte voor onderzoek opende, als je erover nadenkt, was vroeger de enige manier om effectief leiderschap te bereiken ofwel het selecteren van mensen met behulp van persoonlijkheidstests en het screenen van degenen die niet in staat zijn tot leiderschap, of zelfs alles op zichzelf te laten gaan (de leider zal zich laten zien), werd het met de komst van deze aanpak mogelijk om leiders op de juiste plaatsen op te leiden. Met de ontdekking van nieuwe kansen zijn er echter ook nieuwe fundamentele problemen ontstaan, zoals het creëren van modelleringscriteria, evenals de keuze van het modelleringsobject, d.w.z. voordat leiderschap wordt gemodelleerd, is het noodzakelijk om te begrijpen wat het is, welke gedragsmanifestaties van dit onderwerp leiderschap zijn en welke niet. Als gevolg hiervan kwam het allemaal neer op het modelleren van rationele interactie met ondergeschikten en het creëren van theorieën over leiderschap, maar niet leiderschap in de sociaal-psychologische zin van het woord.

Een van de eerste onderzoeken naar leiderschapsstijl werd uitgevoerd door R. M. R. M. Stogdill [1], toen er drie stijlen werden gevonden in kleuterleidsters:

1. instrumenteel (anderen betrekken bij constructieve spelletjes);
2. sociaal (gericht op samenwerking);
3. gangster (de leider bereikte persoonlijke doelen met behulp van kracht en geaccentueerd gebrek aan respect voor anderen).

Lewin, Lippitt en White [2] onderzochten liberale, democratische en autoritaire leiderschapsstijlen.

1. Een autoritaire leider neemt alle beslissingen en staat niet toe dat ondergeschikten dit proces beïnvloeden; de leider staat onverschillig tegenover hun behoeften.
2. Een democratisch leider overlegt met ondergeschikten bij het oplossen van verschillende vraagstukken en laat hen invloed uitoefenen op het besluitvormingsproces; deze stijl moedigt het initiatief van ondergeschikten aan en de communicatie met hen vindt op gelijke voet plaats.
3. De liberale leider staat ondergeschikten toe om volledige autonomie te hebben, ze zelden te controleren, waardoor ze de mogelijkheid krijgen om tactische beslissingen te nemen; met deze aanpak stellen ondergeschikten hun eigen doelen en werken ze eraan om deze te bereiken, terwijl de manager zijn kantoor niet verlaat.

Opgemerkt moet worden dat de liberale stijl de laatste tijd helemaal niet wordt gezien als een praktische gids voor actie. Het wordt eerder gezien als een volledige weigering van de leider om mensen te managen.

Hoewel dit experiment helemaal geen onderzoek was naar leiderschap in organisaties (de benadrukte stijlen waren het resultaat van observaties van kinderen en hun verzorgers), trok de toespeling op organisatieleiderschap de aandacht van veel onderzoekers in de organisatiepsychologie, en nu wordt dit experiment beschouwd als een klassieker in de branche.

Later ontwikkelden veel onderzoekers het probleem van leiderschapsstijlen op basis van de classificatie van Lewin.

Een van deze onderzoekers was R. Likert. Samen met collega's en de Universiteit van Michigan deed hij studies die groepen met een hoge productiviteit en groepen met een lage productiviteit vergeleek [3]. Als resultaat van hun onderzoek concludeerden ze dat het verschil in prestaties te wijten was aan de stijl van leidinggeven. Er zijn vier leiderschapsstijlen onderscheiden naargelang de manager zich concentreert op het werk of op de ondergeschikte.

1. Exploitatief-autoritaire stijl (systeem 1). Er is geen vertrouwen in ondergeschikten. Motivatie is gebaseerd op straf, bedreigingen en willekeurige beloningen. De informatiestroom wordt van boven naar beneden geleid en de informatie die van ondergeschikten komt is onnauwkeurig en vervormd. Beslissingen worden genomen zonder rekening te houden met de mening van ondergeschikten.
2. Welwillend autoritair (systeem 2). Leiders onderhouden autoritaire relaties met hun ondergeschikten, maar laten hen beperkte deelname aan de besluitvorming toe. Ondergeschikten zijn op de hoogte van de zaken van de organisatie. Het beloningssysteem is verder ontwikkeld, de informatiestroom is beter georganiseerd. En de houding van de leider tegenover zijn ondergeschikten is eerder paternalistisch dan willekeurig. Het is mogelijk om de ideeën van ondergeschikten te gebruiken.
3. Democratisch consultatief (systeem 3). De leider toont vertrouwen in zijn ondergeschikten. Communicatie vindt bilateraal plaats. Strategische beslissingen worden aan de top genomen, maar veel tactische beslissingen kunnen door ondergeschikten worden genomen.
4. Participatieve stijl (systeem 4). Alle beslissingen worden genomen door de groep. Leiders vertrouwen hun ondergeschikten volledig. De relaties met ondergeschikten zijn vriendelijk en vertrouwelijk. Leiders zijn mensgericht.

In de loop van het onderzoek interviewde Likert honderden managers, niet alleen om zijn model te valideren, maar ook om te bewijzen dat de meest effectieve stijl een participatieve stijl is.

Muczyk en Reimann (1987) betoogden in hun paper [4] dat er eigenlijk twee dimensies zijn: de mate waarin ondergeschikten mogen deelnemen aan de besluitvorming (de autoritair-democratische dimensie) en de mate waarin managers aangeven aan ondergeschikten. hoe het werk te doen (liberaal-directieve dimensie). Als deze dimensies onafhankelijk van elkaar worden beschouwd, kunnen we leiders beschrijven als hoofdzakelijk behorend tot een van de vier typen: directieve autocraat, liberale autocraat, directieve democraat, liberale democraat.

Een andere classificatie, vergelijkbaar met die van Levin, werd voorgesteld door Douglas McGregor in zijn theorieën X en Y [5].

Theorie X wordt gekenmerkt door een aanzienlijke centralisatie van macht en controle. Volgens haar: een mens is lui, houdt niet van werken; hij mist ambitie, hij mijdt verantwoordelijkheid en laat zich liever leiden. Om een ondergeschikte te motiveren is daarom een autoritaire managementstijl vereist, waarbij gebruik wordt gemaakt van dwang en bedreiging.

Theorie Y gaat uit van: delegatie van autoriteit; het verbeteren van de relaties in het team; rekening houdend met de motivatie van artiesten en hun psychologische behoeften; verrijking van de inhoud van het werk. Het is gebaseerd op de volgende premissen: arbeid is een natuurlijk proces voor een persoon; een persoon streeft naar verantwoordelijkheid en zelfbeheersing; hij is in staat tot creatieve oplossingen. De theorie gaat dan ook uit van een democratische managementstijl met de nadruk op het aanmoedigen van de medewerker en zijn initiatief.

Terwijl Likert zijn onderzoek deed aan de Universiteit van Michigan, leidde Ralph Stogdill onderzoek aan de Ohio State University.

Het was daar dat, beginnend in 1945, een groep wetenschappers een fout ontdekte in het concept om leiders te verdelen in mensen die ofwel op werk ofwel op mensen gericht zijn. Hun belangrijkste bevinding was dat mensen zowel werkoriëntatie als menselijke oriëntatie kunnen combineren.

Ze ontwikkelden een systeem waarin het gedrag van de leider werd geclassificeerd volgens twee parameters: structuur en aandacht voor ondergeschikten.

De structuur houdt in dat de leider de activiteiten van de groep en de relatie ermee plant en organiseert. Dit kan de volgende soorten leidersgedrag omvatten: verdeelt rollen onder ondergeschikten; plant taken en legt de vereisten voor de uitvoering ervan uit; plant en maakt werkroosters; ontwikkelt benaderingen voor werkprestaties; uit zijn bezorgdheid over het voltooien van de opdracht.

Aandacht voor ondergeschikten impliceert het beïnvloeden van mensen door een beroep te doen op de behoeften van het hoogste niveau, relaties op te bouwen op basis van vertrouwen en respect. Hier kan dergelijk gedrag van de leider zich manifesteren als: neemt deel aan tweerichtingscommunicatie; laat ondergeschikten deelnemen aan de besluitvorming; communiceert op een vriendelijke manier; stelt ondergeschikten in staat hun werkgerelateerde behoeften te bevredigen.

De bovenstaande benadering is ontwikkeld in het model van Robert Blake en Jane Mouton, genaamd "The Leadership Grid" [6]. Ze categoriseerden leiderschapsstijlen volgens het criterium van zorg voor een persoon en zorg voor productie. Elk van de criteria ligt op een schaal van 1 tot 9. De leiderschapsstijl wordt bepaald door beide criteria; het snijpunt van twee waarden op de coördinatenas, daarom worden leiderschapsstijlen genummerd in overeenstemming met de waarde verkregen op de schalen:

1.1. Primitief leiderschap. Er wordt een minimale inspanning van de manager gevraagd om de kwaliteit van het werk te bereiken waarmee ontslag wordt voorkomen. De manager behandelt zowel de ondergeschikten als het productieproces koeltjes. Hij is van mening dat een manager altijd de hulp van een deskundige in kan schakelen. Een dergelijke gang van zaken helpt conflicten en problemen te voorkomen, schept gunstige voorwaarden voor het werk van de leider zelf. Maar in de regel kan zo'n manager geen leider worden genoemd.

1.9 Sociaal leiderschap. De manager richt zich op relaties, maar geeft weinig om productie-efficiëntie. Bijzondere aandacht wordt besteed aan de behoeften van ondergeschikten. Dergelijke managers zien de basis voor succes in het handhaven van een sfeer van vertrouwen en wederzijds begrip in het team. Ondergeschikten houden van zo'n leider en staan klaar om hem te steunen in moeilijke tijden. Overmatige goedgelovigheid leidt er echter vaak toe dat de leider ondoordachte beslissingen neemt, waardoor de productie eronder lijdt.

9.1 Gezaghebbend Leiderschap. De leider vestigt alle aandacht op de effectiviteit van het werk, terwijl hij sociale activiteit weigert, omdat het naar zijn mening een manifestatie is van ruggengraatloosheid en tot middelmatige resultaten leidt. Zo'n leider is van mening dat de kwaliteit van beslissingen niet afhangt van de mate van deelname van ondergeschikten. De positieve kenmerken van de stijl zijn een hoog niveau van verantwoordelijkheid, vermogen om te werken, organisatietalent en intelligentie van de leider. Een dergelijke manager probeert echter vaak te veel afstand te houden van ondergeschikten, waardoor het wederzijds begrip verloren gaat en discipline slechts op een bevredigend niveau wordt gevestigd.

5.5. Productie en commandovoering. Hier wordt een acceptabele kwaliteit van opdrachten bereikt, door de balans tussen efficiëntie en relaties in het team. Zo'n manager beschouwt een compromis als de beste oplossing. Beslissingen moeten worden genomen door de leider, maar met de deelname van ondergeschikten. De positieve kenmerken van de stijl zijn: standvastigheid, interesse in het succes van verschillende inspanningen, niet-standaard denken, progressieve opvattingen. Het concurrentievermogen van bedrijven met een dergelijke stijl laat echter soms veel te wensen over, evenals sommige aspecten van het collectieve leven.

9.9. Team leiderschap. Door aandacht voor ondergeschikten en nadruk op efficiëntie, bereikt de leider de betrokkenheid van ondergeschikten bij de doelen van de organisatie, wat zorgt voor een hoog moreel en productiviteit. Bovendien wordt de beste manier om de productiviteit te verhogen beschouwd als actieve betrokkenheid van ondergeschikten bij het besluitvormingsproces. Hierdoor verhoogt u de medewerkerstevredenheid en houdt u rekening met de nuances die van invloed zijn op de efficiëntie van het productieproces.

Moderne classificaties van leiderschapsstijlen

Onder de moderne benaderingen kan men de classificatie van leiderschapsstijlen noemen door I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988), die de volgende modellen van leiderschapsgedrag identificeerde.

1. Patriarch. Heeft volledige controle over alle aspecten van de activiteiten van ondergeschikten, waarvan onvoorwaardelijke toewijding vereist is. Ondergeschikten worden niet betrokken bij de voorbereiding van besluiten.
2. Vogel struisvogel. Hij is gefocust op zijn status, probeert conflicten te vermijden, is bang voor meningsverschillen. De leider wordt gekenmerkt door een hoog competentieniveau; hij is echter meer geschikt voor de rol van assistent omdat hij initiatief en flexibiliteit mist.
3. Individualistisch. Streeft ernaar alles zelf te doen; ondergeschikten zijn meestal verstoken van elk initiatief, ze verliezen snel interesse in de zaak.
4. Pedant. Hij wil alles tot in detail weten, verzet zich tegen collectieve besluitvorming, vertrouwt niemand.
5. Politicus. Laat niet merken dat hij een eigen mening heeft, hij voelt de sfeer goed aan.
6. Bemiddelaar. Kent mensen, communicatief, voorstander van groepsbesluitvorming en co-creatie. Neiging tot compromissen, niet in staat om wilskracht te tonen.
7. Een ijverige bever. Hij stelt een activiteitenplan op voor zichzelf en anderen, evalueert het succes van de activiteit aan de hand van puur formele indicatoren. Niet gericht op hoge resultaten. Het belangrijkste voor hem is het proces van het werk zelf.

M. James (M. James) ontwikkelde een classificatie van negatieve typen leiders:

1. Een te kritische leider. Hij gelooft dat het bereiken van resultaten van ondergeschikten alleen mogelijk is door voortdurend ontevredenheid te tonen. Overmatige kritiek ondermijnt het vertrouwen van mensen in hun capaciteiten, verstoort relaties, verzwakt het vertrouwen en vergroot de ontevredenheid.
2. Een overdreven "paternalistische" leider. Beschermt ondergeschikten tegen moeilijkheden, onderdrukt de ontwikkeling van zakelijke kwaliteiten en ontlast hen van verantwoordelijkheid.
3. Inconsequente leider. Verandert vaak hun beslissingen of stelt hen, in tegenstelling tot eerder gestelde eisen, verantwoordelijk voor dergelijke resultaten waarvan het bereiken niet was voorzien.
4. Direct leiderschap ontwijken. Streeft ernaar autoriteit en verantwoordelijkheid te verschuiven naar ondergeschikten.
5. "Overgeorganiseerde" leider. Voor hem is de enige waarde het uitvoeren van werk volgens vastgestelde normen. Alle inspanningen worden gedaan om het werk te reguleren, dus de manager heeft geen tijd om het uit te voeren. Stijl maakt ondergeschikten onverschillig voor werk, hoewel managers zelf vriendelijk en ondersteunend zijn.
6. Een leider die ernaar streeft om alle problemen te dekken. Creëert een sfeer van angst, wekt bij ondergeschikten een gevoel van onzekerheid en spanning op, veroorzaakt door een constante bereidheid voor onverwachte eisen.

Onderzoek naar leiderschapsstijlen in Rusland

De Russische psycholoog A. A. Ershov, met de nadruk op de oriëntatie van de manager: naar de oorzaak; op het psychologische klimaat; Voor mezelf; aan de officiële ondergeschiktheid [7].

Tegelijkertijd kan een bepaalde leider zich niet beperken tot één stijl, maar, afhankelijk van de situatie, alle vier gebruiken. De toewijzing van een oriëntatie op zichzelf of op officiële ondergeschiktheid in een situatie waarin een manager een beslissing neemt, weerspiegelt de werkelijkheid nauwkeuriger dan sommige buitenlandse classificaties.

ES Kuzmin, IP Volkov, Yu. N. Emelyanov stelt vijf leiderschapsstijlen voor: op afstand, contact, doelen stellen, delegeren en probleemorganiserend [8]. Elk van hen kenmerkt, volgens de auteurs, op passende wijze de persoonlijkheid van de leider en de organisatorische principes van zijn werk met mensen.

A. L. Zhuravlev en V. F. Rubakhin onderscheidt zeven hoofdstijlen van leiderschap: directief, collegiaal, liberaal, directief-collegiaal, directief-liberaal, collegiaal-liberaal en gemengd.

Kritiek op de gedragsbenadering

Hieronder worden de belangrijkste kritiekpunten op de gedragsbenadering weergegeven.

Het probleem van causaliteit. De gedragsmatige benadering is voor het grootste deel gebaseerd op de aanname dat de stijl van de leider de prestaties of motivatie van medewerkers beïnvloedt. Maar tegelijkertijd werden de meeste onderzoeken naar leiderschapsstijlen uitgevoerd met behulp van de cross-sectionele methode: gegevens over de leiderschapsstijl en de afhankelijke variabele (prestaties, tevredenheid) worden gelijktijdig verzameld en vervolgens worden correlaties tussen beide vastgesteld. Maar de correlatie van variabelen betekent niet dat er een causaal verband tussen bestaat. Daarom kan niet worden beweerd dat leiderschapsstijl de prestaties bepaalt, en causaliteit kan alleen worden vastgesteld in longitudinale studies.

Greene (1975) is de auteur van een dergelijke studie. In het bijzonder mat hij het effect van het gedrag van leiders vier keer met tussenpozen van een maand. De resultaten toonden aan dat leiders die aandacht hadden voor hun ondergeschikten meer voldoening ervoeren, en dat hun productiviteit het gedrag van de leider beïnvloedde, d.w.z. slechte prestaties van ondergeschikten dwongen de leider om zijn toevlucht te nemen tot een structurerende stijl. De resultaten van het onderzoek leidden tot de conclusie dat productiviteit de stijl van leidinggeven beïnvloedt, en niet andersom, zoals eerder werd gedacht.

Het probleem van de groep komt tot uiting in het feit dat de meeste gegevens die in het kader van de gedragsbenadering worden verzameld, de gemiddelde reacties van individuele werknemers zijn, terwijl het fenomeen leiderschap zelf de studie van de relatie tussen de leider en de groep omvat. Als gevolg hiervan zijn onderzoekers terughoudend om te accepteren dat een leider met individuele groepsleden zich anders kan gedragen. Sommige onderzoeken hebben aangetoond dat individuele reacties van leerlingen hun tevredenheid en begrip van hun rol beter kunnen voorspellen (Katerberg & Horn, 1981).

Informeel leiderschap. Vrijwel alle wijdverbreide buitenlandse studies over leiderschapsstijlen negeren het probleem van informeel leiderschap. Werknemers herkennen echter vaak iemand die geen leider is als hun leider. Daarom kunnen dergelijke studies zich richten op het "verkeerde" object van modellering.

Gebrek aan analyse van de situatie. Het belangrijkste nadeel van de aanpak is het gebrek aan aandacht voor situationele factoren. Er zijn veel van dergelijke omgevingsvariabelen die de keuze voor leiderschapsstijl beïnvloeden, zoals kennis; organisatiestructuur, kenmerken van ondergeschikten en nog veel meer. Bovendien kan de effectiviteit van een bepaalde stijl afhangen van de situatie, d.w.z.we kunnen niet zeggen dat de democratische stijl van leidinggeven het meest effectief is, we kunnen alleen zeggen dat deze stijl in een bepaalde situatie de voorkeur heeft, en bijvoorbeeld een autoritaire stijl zal ook effectief zijn, maar in een andere situatie.

Aan de bovenstaande problemen kunnen nog een aantal problemen worden toegevoegd.

Gebrek aan analyse van persoonlijkheidskenmerken. Ondanks het feit dat de gedragsbenadering ooit revolutionair werd met betrekking tot de theorie van persoonlijkheidskenmerken, betekent dit niet dat het de juistheid van deze laatste volledig uitsloot. Onderzoekers zien het gedrag van een leider als iets geïsoleerd, onafhankelijk van zijn persoonlijkheidskenmerken. Maar in feite kunnen deze twee dingen niet worden gescheiden, vooral als we het hebben over informeel leiderschap. De mate waarin een persoon dit of dat gedrag zal kunnen vertonen, hangt juist af van zijn persoonlijke kwaliteiten. Zo zal een introverte persoon het veel moeilijker vinden om met mensen te communiceren dan een extraverte persoon, ongeacht de vooropleiding. Natuurlijk, als het alleen om formele interactie gaat, is deze misrekening niet zo sterk voelbaar, maar wanneer we leiderschap beschouwen als een sociaal-psychologisch fenomeen, wanneer we veel meer parameters en informele manieren van interactie opnemen in de leiderschapsstijl, dan tekortkoming snelt onmiddellijk in de ogen.

Duidelijke criteria ontbreken. Een ander probleem is dat de term 'gedrag' niet goed wordt begrepen. Misschien is dit gewoon een combinatie van spiersamentrekkingen, of misschien het interne (cognitieve en emotionele) werk van het onderwerp. Als in het eerste geval gedrag gemakkelijk kan worden gemodelleerd en we het gewoon kopiëren, dan heeft niemand ideale criteria bedacht voor het modelleren van intern werk, hoewel het vermeldenswaard is dat vertegenwoordigers van NLP en neuropsychologie in dit opzicht goede vooruitgang hebben geboekt.

Laten we stilstaan bij het belangrijkste, volgens de auteur, probleem - dit is het ontbreken van een causaal verband, of, eenvoudiger, het verkeerd begrijpen van het object van modellering. Op dit moment zijn er een groot aantal gedrags-leiderschapsmodellen gecreëerd, maar wat erin gemodelleerd is, blijft een mysterie. Om precies te zijn, de meeste van deze modellen zijn gemaakt om de rationele manieren van interactie tussen een manager en een ondergeschikte te beschrijven, maar meer niet. Als we leiderschap begrijpen als het vermogen om interne motivatie bij een persoon te creëren voor een bepaalde activiteit, en dit is hoe het moet worden begrepen, dan verklaart praktisch geen enkel gedragsconcept dit proces. Dat is de reden waarom we in de Russische literatuur zo'n strikte scheiding van de concepten "leiderschap" en "leiderschap" waarnemen, wat het voor Russische auteurs mogelijk maakt om groot succes te behalen in de studie van dit gebied.

In ieder geval is door bovenstaande tekortkomingen de gedragsbenadering niet meer zo relevant en vervangen door een systeembenadering en situationele leiderschapstheorieën.

Bibliografische lijst

1. Stogdill R. Handboek van leiderschap: een overzicht van theorie en onderzoek. - NY: The Free Press, 1974
2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; Witte Ralf. "Patronen van agressief gedrag in experimenteel gecreëerde sociale klimaten" // Journal of Social Psychology. 1939. blz. 271-301.
3. Likert R. Nieuwe managementpatronen. - New York: McGraw-Hill, 1961.
4. Muczyk JP, Reimann BC MBO als aanvulling op Effectief Leiderschap // The Academy of Management Executive. 1989. - Nee. 3, blz. 131-138.
5. McGregor D. De menselijke kant van ondernemen. - NY: McGraw-Hill, 1960.
6. Blake R., Mouton J. Wetenschappelijke methoden van leiderschap. - K.: Nauk. Dumka, 1992 - blz. 155-162.
7. T. V. Bendas Genderpsychologie: leerboek. - SPb.: Peter, 2006.-- p. 417.
8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu. De invloed van leiderschap en leiderschap op groepsdynamiek onder stress. // Leiderschap en leiderschap. -L.: LSU, 1979.