Een Overzicht Van Theorieën Binnen Een Situationele Leiderschapsbenadering

2024 Auteur: Harry Day | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 15:51

De situationele benadering van de ontwikkeling van leiderschapstheorieën kan worden opgevat als een poging om de tekortkomingen van de gedragsbenadering en de eigenschapstheorie te verhelpen.

In de eigenschappentheorie wordt een leider gedefinieerd als iemand die een bepaalde set van kwaliteiten bezit, waardoor hij een dominante positie kan innemen. Een dergelijke positie staat het echter niet toe om leiders doelbewust op te leiden, omdat leiderschapskwaliteiten als aangeboren worden beschouwd. Bovendien verschilde de interpretatie van persoonlijke kwaliteiten van auteur tot auteur.

De gedragsbenadering, in een poging om de tekortkomingen van de eigenschapstheorie te overwinnen, heeft zich geconcentreerd op het identificeren van gedrag dat kenmerkend is voor effectieve leiders. Het belangrijkste voordeel van deze benadering was de identificatie van die kenmerken en gedragskenmerken van leiders die direct kunnen worden waargenomen, en bijgevolg kunnen worden gemodelleerd en doorgegeven aan andere mensen in de vorm van vaardigheden. Zo was het voor het eerst mogelijk om leiderschapsvaardigheden aan te leren. Zodra wetenschappers echter begonnen te proberen er een te isoleren, de meest effectieve stijl, bleek deze gewoon niet te bestaan. Er is opgemerkt dat verschillende gedragsstijlen afhankelijk van de situatie effectief kunnen zijn. Zo werd de basis gelegd voor de situationele benadering van de studie van leiderschap. Sommige van de nieuwe theorieën beschouwden de omgeving als een beslissende factor bij de benoeming van een leider, andere beschouwden de invloed van de omgeving in combinatie met de gedragsstijl of persoonlijkheidskenmerken. Dienovereenkomstig zullen we situationele, situationeel-gedrags- en situationele persoonlijkheidstheorieën beschouwen.

situationele theorieën

Deze groep theorieën is gebaseerd op de veronderstelling dat leiderschap een functie is van de omgeving. Deze benadering negeerde de individuele verschillen van mensen en verklaarde hun gedrag uitsluitend door de eisen van de omgeving.

Zo wijst Herbert Spencer [10] erop dat het niet de mens is die de tijd verandert (zoals werd gepostuleerd in de theorie van de 'grote man'), maar dat tijd grote mensen schept.

Volgens E. Bogardus hangt het type leiderschap in een groep af van de aard van de groep en de problemen waarmee zij wordt geconfronteerd.

W. Hocking suggereerde dat leiderschap een functie van de groep is, die wordt overgedragen aan de leider, op voorwaarde dat de groep klaar is om het door de leider voorgestelde programma te volgen.

Persoon bracht twee hypothesen naar voren: het is de situatie die zowel de leider zelf als zijn kwaliteiten bepaalt; kwaliteiten die door de situatie worden gedefinieerd als leiderschap zijn het resultaat van eerdere leiderschapssituaties.

J. Schneider ontdekte dat het aantal generaals in Engeland op verschillende tijdstippen in directe verhouding stond tot het aantal militaire conflicten.

Een andere theorie in deze geest is de theorie van leiderschap als groepsfunctie, ontwikkeld door G. Homans. Het uitgangspunt van de theorie is dat een sociale groep een leider nodig heeft die wordt begrepen als een persoon die groepswaarden weerspiegelt, die in staat is om aan de behoeften en verwachtingen van de groep te voldoen.

Ook gaat de theorie van situationeel leiderschap van R. M. Stogdill ervan uit dat een persoon een leider wordt, niet vanwege zijn kwaliteiten, maar vanwege de situatie. Een en dezelfde persoon kan een leider worden in de ene situatie, en geen leider zijn in een andere [3].

Deze groep theorieën ontkent niet de rol van de persoonlijke kwaliteiten van het individu, maar geeft prioriteit aan de situatie. Het is immers de situatie die bepaalt of bepaalde persoonlijke kwaliteiten gevraagd worden of niet. Hiervoor wordt dit concept bekritiseerd door wetenschappers, die wijzen op de noodzaak om rekening te houden met de actieve rol van de leider, zijn vermogen om de situatie te veranderen en te beïnvloeden.

Op basis van deze kritiek hebben een aantal onderzoekers geprobeerd de tekortkomingen van de theorie te corrigeren. In het bijzonder vult A. Hartley het aan met de volgende bepalingen:

1. het verkrijgen van de status van leider in de ene situatie vergroot de kans op het verkrijgen van de status van leider in andere situaties;
2. het verwerven van informeel gezag draagt bij aan de benoeming in een formele functie, wat bijdraagt aan het consolideren van leiderschap;
3. vanwege de stereotiepe aard van de menselijke perceptie, wordt een persoon die een leider is in één situatie door volgers gezien als een leider als geheel;
4. mensen met de juiste motivatie hebben meer kans om leiders te worden.

Deze toevoegingen zijn grotendeels empirisch.

Een interessante theorie is ook de theorie van "substituten voor leiderschap" door S. Kerrow en J. Jermier (S. Kerr en J. Jermier) [8], door hen voorgesteld in 1978. De auteurs ontkennen de invloed van een leider op de prestaties van volgers niet, maar wijzen erop dat de aanwezigheid van een leider geen noodzakelijke voorwaarde is voor de prestaties van een groep, aangezien de afwezigheid van een leider kan worden gecompenseerd door de parameters van de situatie zelf.

Deze parameters, genaamd "substituten voor leiderschap", werden verdeeld in drie groepen: die gerelateerd aan ondergeschikten (vaardigheden, deskundige kennis, ervaring, het verlangen naar onafhankelijkheid, de waarde van beloning), gerelateerd aan de taak (gestructureerdheid, routine, ondubbelzinnige manieren prestatiegericht, etc.) en gerelateerd aan de organisatie (formalisering van processen, flexibiliteit van relaties, gebrek aan contact met ondergeschikten, etc.). Dus als de ondergeschikte kennis en ervaring heeft, de taak duidelijk en gestructureerd is en het implementatieproces geformaliseerd is, is er geen leider nodig.

Het model wordt vaak bekritiseerd vanwege methodologische onderzoeksproblemen (Dionne en collega's, 2002), gebrek aan longitudinaal onderzoek (Keller, 2006) en inconsistentie van substituten voor leiderschap met specifiek gedrag (Yukl, 1998).

Over de situationele theorie in het algemeen gesproken, kan bovenstaande kritiek alleen maar worden herhaald: ondanks alle wijzigingen is in de situationele benadering van leiderschap de onderschatting van persoonlijke en gedragsfactoren fataal. Om nog maar te zwijgen over de noodzaak van een systematische en procesmatige aanpak van het probleem. Aan de andere kant behoudt de situationele theorie zijn relevantie als aanvulling op uitgebreidere theorieën en onthult een aantal afzonderlijke aspecten van de vorming van leiders.

Situationele gedragstheorieën

Vertegenwoordigers van deze groep theorieën steunen deels op een gedragsbenadering, d.w.z. gebruiken in hun modellen het concept van de gedragsstijlen van een leider, maar het belangrijkste verschil is dat ze niet proberen de meest effectieve leiderschapsstijl te identificeren, maar aangeven dat elke stijl effectief kan zijn in de juiste situatie. De meeste situationeel-gedragsmodellen bevatten dus twee sets parameters: parameters van de gedragsstijl van de leider en parameters van de situatie.

De eerste voorstanders van deze trend in 1958 waren Tannenbaum & Schmidt [12]. Ze rangschikten de leiderschapsstijlen die op dat moment bekend waren en ontvingen een leiderschapsschaal, waarvan de extreme punten aangaven:

1. leider van een autoritair type (gericht op een taak, gebruikt macht met maximale en minimale vrijheid van ondergeschikten);
2. een leider van een democratisch type (gericht op collectieve besluitvorming, maakt optimaal gebruik van de vrijheid van zijn volgelingen met een minimale afhankelijkheid van macht).

De rest van de leiderschapsstijlen waren tussenversies van de twee hierboven. Elk van de stijlen werd gekozen op basis van de volgende factoren:

1. kenmerken van een leider: zijn waarden, vertrouwen in ondergeschikten, voorkeuren, een gevoel van veiligheid in een situatie van onzekerheid;
2. kenmerken van ondergeschikten: de behoefte aan onafhankelijkheid; verantwoordelijkheid; weerstand tegen onzekerheid; interesse in de oplossing; het doel begrijpen; beschikbaarheid van deskundige kennis en ervaring;
3. situationele factoren: type organisatie, effectiviteit van groepswerk, aard van het probleem en tijdsdruk.

Dus alleen een leider die rekening houdt met situationele variabelen en in staat is om zijn gedrag afhankelijk van hen te veranderen, wordt als succesvol beschouwd.

Een van de bekendste leiderschapsmodellen is het situationele leiderschapsmodel van Fred Fiedler [4], dat drie factoren van leiderschapsgedrag onderscheidt:

1. De relatie tussen de leider en volgers: vertrouwen in de leider, zijn aantrekkelijkheid voor volgers en hun loyaliteit;
2. Taakstructuur: de routine van de taak, duidelijkheid en structurering;
3. Officiële bevoegdheden (bepaald door de hoeveelheid juridische macht).

Om de leiderschapsstijl van een leider te bepalen, wordt de NPK-index (minst geprefereerde collega) gebruikt. De index wordt berekend door de beheerder te vragen naar zijn houding ten opzichte van de CPD. Als een persoon CPD in positieve bewoordingen beschrijft, betekent dit dat hij een relatiegerichte stijl gebruikt. Iemand wiens beschrijving negatief is, gebruikt een taakgerichte stijl.

Beide stijlen kunnen in twee soorten situaties worden gebruikt. De meest gunstige situatie is een taakstructuur, grote ambtelijke bevoegdheden en goede relaties met ondergeschikten. Een situatie waarin de officiële bevoegdheden klein zijn, slechte relaties met ondergeschikten en de taak niet gestructureerd is juist het minst gunstig.

Effectiviteit wordt bereikt wanneer leiders in de minst en meest gunstige situaties een werkgerichte stijl hanteren en in neutrale situaties een relatiegerichte stijl.

En hoewel elke situatie zijn eigen leiderschapsstijl heeft, stelt Fiedler dat de stijl van deze leider niet verandert, dus wordt voorgesteld hem in eerste instantie in die situaties te plaatsen waar zijn leiderschapsstijl het meest effectief zal zijn.

Het model van Fiedler, hoewel een van de meest populaire, wordt ook vaak bekritiseerd door experts. Aangezien enerzijds de herhaling van de onderzoeken van Fiedler niet altijd resultaten opleverde die vergelijkbaar waren met die van de onderzoeker zelf, kan een criterium als de NPS-index eenvoudigweg niet als valide worden beschouwd, en ten derde wijzen de beperkte factoren die door Fiedler worden gebruikt op de onmogelijkheid een volledige beschrijving van de "gunstige" situatie. Interessant is ook dat de NPS-index een tegenstelling suggereert tussen een relatiegerichte stijl en een resultaatgerichte stijl, maar dit is niet altijd het geval.

Een ander situationeel leiderschapsmodel, genaamd "pad - doel", werd ontwikkeld door Terence Mitchell en Robert House (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. Het gaat ervan uit dat leiderschap wordt bereikt door het vermogen van de leider om invloed uit te oefenen op de manieren en middelen om de doelen van de groep te bereiken, waardoor mensen zijn volgelingen worden. Het arsenaal van de leider omvat de volgende technieken: het verduidelijken van de verwachtingen van een ondergeschikte; begeleiding en het wegnemen van belemmeringen; het creëren van behoeften van ondergeschikten die hij zelf kan bevredigen; bevrediging van de behoeften van ondergeschikten bij het bereiken van het doel.

In dit model komen de volgende leiderschapsstijlen aan de orde:

1. Ondersteunende stijl (persoongericht): De leider is geïnteresseerd in de behoeften van ondergeschikten, is open en vriendelijk, creëert een ondersteunende sfeer, behandelt ondergeschikten als gelijken;
2. Instrumentele stijl (taakgericht): de leider legt uit wat hij moet doen;
3. Stijl die besluitvorming aanmoedigt: de leider deelt informatie en overlegt met ondergeschikten bij het nemen van beslissingen;
4. Prestatiegerichte stijl: de leider stelt duidelijke en ambitieuze doelen.

Situationele variabelen in het model zijn verdeeld in twee groepen:

Kenmerken van volgers: locus of control, zelfrespect en behoefte om erbij te horen

Volgers met een interne locus of control geven de voorkeur aan de partnerstijl, terwijl volgers met een externe locus of control de voorkeur geven aan directief.

Ondergeschikten met een hoog zelfbeeld zullen geen directieve leiderschapsstijl aannemen, terwijl mensen met een laag zelfbeeld juist richtlijnen nodig hebben.

Een ontwikkelde behoefte aan prestatie suggereert dat een persoon de voorkeur geeft aan een resultaatgerichte leider, en omgekeerd zullen mensen met een ontwikkelde behoefte om erbij te horen de voorkeur geven aan een ondersteuningsgerichte leider.

Organisatorische factoren: de inhoud en structuur van het werk, het formele machtssysteem, de cultuur van de groep

De theorie wordt op twee punten bekritiseerd: ten eerste heeft gestructureerd routinewerk in eerste instantie een negatieve invloed op de motivatie van ondergeschikten, en ten tweede is een duidelijke definitie van rollen een voorwaarde voor het uitvoeren van elk werk. Schriesheim & Schriesheim (1982) wijzen op een meer subtiele relatie tussen jobvariabelen, duidelijkheid van rollen en jobtevredenheid.

Paul Hersey en Ken Blanchard (Hersey, P., & Blanchard, K.) [6]. ontwikkelden een situationele theorie, die ze de levenscyclustheorie noemden, waarin de keuze van de leiderschapsstijl afhangt van de 'volwassenheid' van de artiesten. Zo vallen de volgende leiderschapsstijlen op:

1. De directieve stijl weerspiegelt een verhoogde focus op productie en een lagere focus op mensen. Het gaat om het geven van duidelijke instructies;
2. Een overtuigende stijl wordt geassocieerd met veel aandacht voor zowel mens als productie. De leider licht zijn beslissingen toe, geeft de gelegenheid om vragen te stellen en zich te verdiepen in de essentie van het probleem;
3. Participatieve stijl combineert een nadruk op mensen met een lage focus op productie. De leider deelt ideeën met ondergeschikten, maakt het mogelijk om deel te nemen aan de besluitvorming, terwijl hij optreedt als assistent;
4. Delegerende stijl weerspiegelt lage aandacht voor productie en mensen. Alle verantwoordelijkheid voor het nemen en uitvoeren van beslissingen ligt bij ondergeschikten.

"Maturiteit" verwijst naar het vermogen om verantwoordelijkheid te nemen, de wens om een doel te bereiken en de beschikbaarheid van kennis en ervaring. De volgende volwassenheidsniveaus worden onderscheiden:

1. Laag volwassenheidsniveau: medewerkers zijn niet gekwalificeerd, hebben weinig ervaring, willen niet verantwoordelijk zijn, directieve stijl is het meest geschikt;
2. Matige mate van volwassenheid: medewerkers hebben misschien niet voldoende opleiding en ervaring, maar tonen zelfvertrouwen, bekwaamheid en bereidheid om te werken, overtuigingsstijl is het beste;
3. Hoge mate van volwassenheid: ondergeschikten hebben misschien de nodige opleiding en ervaring, maar er kan niet op worden vertrouwd, wat supervisie van de leider vereist, de deelnemende stijl is effectief;
4. Zeer hoge mate van volwassenheid: ondergeschikten hebben een hoog opleidingsniveau, ervaring en bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen, het meest geschikt is de delegerende stijl.

Hoewel het model vrij eenvoudig en theoretisch handig is, heeft het geen universele acceptatie gekregen. Critici wezen met name op het ontbreken van een consistente methode voor het meten van volwassenheid; een vereenvoudigde indeling van leiderschapsstijlen en onduidelijkheid over de flexibiliteit in het gedrag van de leider.

Een ander situationeel leiderschapsmodel was het besluitvormingsmodel ontwikkeld door V. Vroom en Yotton (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13]. Volgens het model zijn er vijf leiderschapsstijlen die worden gebruikt, afhankelijk van de mate waarin ondergeschikten mogen deelnemen aan de besluitvorming:

1. Autoritair I: alle beslissingen van de leider worden onafhankelijk genomen;
2. Autoritair II: de leider gebruikt informatie van ondergeschikten, maar neemt vervolgens zelfstandig een beslissing;
3. Advisering I: het onafhankelijke besluit van de manager is gebaseerd op individueel overleg met ondergeschikten;
4. Advisering II: het onafhankelijke besluit van de manager is gebaseerd op groepsoverleg met ondergeschikten;
5. Groep (partner) II: beslissingen worden samen met de groep genomen.
6. Eerder in het model was er een stijl van "groep I", maar deze werd uitgesloten, omdat deze weinig verschilde van de stijl van "groep II".

Om de situatie door de leider te beoordelen, zijn zeven criteria ontwikkeld, waaronder: de waarde van de beslissing; beschikbaarheid van informatie en ervaring; gestructureerdheid van het probleem; de betekenis van de toestemming van ondergeschikten; de waarschijnlijkheid van ondersteuning van een enkele beslissing; motivatie van ondergeschikten; de kans op conflicten tussen ondergeschikten.

Elk criterium wordt omgezet in een vraag die de manager zichzelf kan stellen om de situatie in te schatten.

Dit model is erg handig voor het structureren van besluitvormingsmethoden. Het model zelf is echter slechts een besluitvormingsmodel, geen leiderschap. Het legt niet uit hoe je ondergeschikten effectief kunt managen en zegt niets over het creëren van motivatie voor het bereiken van het doel bij volgers, hoewel juist het criterium van het motiveren van ondergeschikten in het besluitvormingsproces in aanmerking wordt genomen. Het model is veeleer gericht op het vermijden van conflicten en ontevredenheid van ondergeschikten, met als enige besluitvorming, en, omgekeerd, op het proces van het verhogen van de efficiëntie van de beslissing door ondergeschikten te betrekken bij het proces van het nemen ervan.

Het Stinson & Johnson Situationeel Leiderschapsmodel [11] suggereert dat een relatiegerichte leiderschapsstijl belangrijk is bij het uitvoeren van zeer gestructureerd werk, en de mate van interesse in het werk moet worden bepaald door zowel de kenmerken van de volgers als de aard van het werk zelf.

Een hoge interesse in werk is effectief in situaties waarin:

1. het werk is gestructureerd, volgers hebben een hoge prestatie- en zelfstandigheidsbehoefte en hebben kennis en ervaring;
2. het werk is ongestructureerd en de volgers hebben geen behoefte aan prestatie en onafhankelijkheid, hun kennis en ervaring is onder het vereiste niveau.

Een lage interesse in werk is effectief voor een leider wanneer:

1. het werk is sterk gestructureerd en de volgers voelen geen behoefte aan prestatie en zelfstandigheid, mits ze over de nodige kennis en ervaring beschikken;
2. het werk is niet gestructureerd en volgers hebben een sterke behoefte aan prestatie en zelfstandigheid, gezien ze veel kennis en ervaring hebben.

Het model gaat ervan uit dat de kenmerken van volgers cruciaal zijn bij het kiezen van een effectieve stijl voor een leider.

In de theorie van bewuste hulpbronnen probeerden F. Fiedler en J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] het proces van het bereiken van hoge groepsprestaties te onderzoeken. De theorie is gebaseerd op de volgende premissen:

1. Onder stress concentreert de leider zich op minder belangrijke zaken en zijn cognitieve vermogens worden afgeleid van het hoofddoel. Hierdoor draait de groep niet op volle toeren.
2. Het cognitieve vermogen van autoritaire leiders correleert nauwer met groepsprestaties dan niet-autoritaire leiders. In beide gevallen is de correlatie echter positief.
3. Als de groep de instructies van de leider niet opvolgt, kunnen plannen en beslissingen niet worden uitgevoerd. Dit betekent dat de correlatie tussen de cognitieve vaardigheden van de leider en de prestaties van de groep hoger is wanneer de groep de leider ondersteunt.
4. De cognitieve vaardigheden van de leider zullen de effectiviteit van de groep alleen vergroten voor zover ze nodig zijn om de taak te voltooien.
5. Het autoritaire gedrag van een leider wordt bepaald door de aard van zijn relatie met ondergeschikten, de mate van gestructureerde taak en de mate van controle over de situatie.

Fiedler heeft onderzoek gedaan dat de belangrijkste bepalingen van de theorie van cognitieve hulpbronnen ondersteunt. Voor het grootste deel is dit echter geen veldonderzoek, maar laboratoriumonderzoek, d.w.z. de kwestie van de veralgemening van deze theorie is nog open.

Een ander modern model van situationeel leiderschap is het "3D-model van situationeel leiderschap" van W. J. Reddin [9]. Het is gebaseerd op situationele factoren als: technologie, het waardesysteem van de organisatie, de leider van de leider en zijn vereisten, de collega's van de leider en zijn ondergeschikten.

Het gebruik van een ongepaste stijl leidt ertoe dat de leider door ondergeschikten wordt gezien als een ongewone rol.

Het model onderscheidt ook twee vormen van leiderschapsgedrag: taakgerichtheid en relatiegerichtheid.

Op basis van deze parameters worden twee matrices gebouwd: de matrix van leiderschapsstijlen en de matrix van perceptie van leiderschapsstijlen. Als gevolg hiervan kunt u de volgende combinaties krijgen:

1. De isolerende stijl wordt gekenmerkt door een combinatie van lage oriëntatie op zowel relatie als taak. Ondergeschikten zien zo'n leider als een bureaucraat (deserteur);
2. Een toewijdingsstijl wordt gedefinieerd door een hoge taakgerichtheid en een lage relatiegerichtheid. Ondergeschikten zien zo'n leider als een welwillende autocraat (despoot);
3. Er wordt een samenhangende stijl gehanteerd met een hoge mate van relatiegerichtheid en een lage mate van taakgerichtheid. Zo'n leider wordt door zijn ondergeschikten gezien als een "ontwikkelaar" (missionaris);
4. Een verenigende stijl veronderstelt zowel een taakoriëntatie als een relatie. Voor ondergeschikten fungeert zo'n leider als een verenigende leider (verzoener).

Als de stijl correct is gekozen, zien de ondergeschikten de leider in overeenstemming met het eerste kenmerk (zonder haakjes). Als het verkeerd wordt gekozen, worden de kenmerken tussen haakjes toegewezen aan de manager.

Dit concept is interessant als we de relatie tussen ondergeschikten en de leider proberen te beoordelen, maar het zegt niets over de effectiviteit van de groep, afhankelijk van de stijl van leiderschap. Het is immers niet met zekerheid te zeggen dat door de leider als een bureaucraat te zien, de groep efficiënter zal werken dan hem als een sukkel te zien.

Zo slagen situationele persoonlijkheidstheorieën erin om zowel het belang van situationele variabelen als de activiteit van de leider in hun beschouwing mee te nemen, wat de tekortkomingen van situationele theorieën goedmaakt. Tegelijkertijd neemt ook het aantal problemen dat samenhangt met de toenemende complexiteit van concepten toe. Er is behoefte aan het ontwikkelen van niet alleen methoden voor het vormen van een leiderschapsstijl, maar ook methoden voor het competent beoordelen van situationele variabelen, waarvan de ontwikkeling een nogal moeilijke zaak is, en de methoden die al zijn ontwikkeld voldoen niet altijd aan de criteria van wetenschappelijke karakter. Hieraan komt nog het probleem van de flexibiliteit van het gedrag van de leider. Aan de ene kant postuleerden gedragstheorieën de mogelijkheid om leiderschapsgedrag aan te leren, maar aan de andere kant annuleerde niemand de belangrijkste bepalingen van de theorie van persoonlijkheidskenmerken. In dit opzicht kunnen we zeggen dat zelfs met de juiste bepaling van de parameters van de situatie en de juiste keuze van de leiderschapsstijl, de implementatie van deze leiderschapsstijl voor een bepaalde persoon een onmogelijke taak kan blijken te zijn.

Persoonlijkheid-situationele theorieën

De groep persoonlijkheids-situationele theorieën raakt aan het bovenstaande. Binnen het raamwerk worden zowel de psychologische eigenschappen van een leider als de omstandigheden waarin het leiderschapsproces plaatsvindt gelijktijdig in overweging genomen.

Dus, E. Wesbur (E. Wesbur) verklaart dat de studie van leiderschap de eigenschappen van het individu en de omstandigheden waarin hij handelt moet omvatten.

Volgens K. Keis is leiderschap het resultaat van drie factoren: persoonlijkheidskenmerken; eigenschappen van de groep en haar leden; groepsprobleem.

S. Kaze zegt dat leiderschap wordt gegenereerd door drie factoren: de persoonlijkheid van de leider, de groep van zijn volgelingen en de situatie.

H. Gert en S. Mills zijn van mening dat om het fenomeen leiderschap te begrijpen, aandacht moet worden besteed aan factoren als eigenschappen en motieven van een leider, zijn imago, motieven van volgers, eigenschappen van een leiderschapsrol, "institutionele context " en "situatie".

Deze groep theorieën beperkt dus het gebruik van leiderschap in nog grotere mate dan de theorie van persoonlijkheidskenmerken, omdat het niet alleen aangeeft dat een leider bepaalde aangeboren persoonlijke kwaliteiten moet hebben, maar ook dat deze kwaliteiten alleen kunnen worden toegepast in een bepaalde situatie. Als gevolg hiervan is er een probleem van training en ontwikkeling van leiders, wat in dit geval niet mogelijk is, evenals het probleem van het selecteren van een leider voor een specifieke situatie. Dit leidt op zijn beurt tot de noodzaak om valide methoden te ontwikkelen: ten eerste het analyseren van de situatie en ten tweede het analyseren van leiderschapskwaliteiten.

Gevolgtrekking.

Zoals F. Smith (F. Smith, 1999) opmerkt, gaat op dit moment geen van de modellen uit van de mogelijkheid om nauwkeurig te bepalen welke elementen van de situatie een beslissende invloed kunnen hebben op de effectiviteit van leiderschap of onder welke voorwaarden het de grootste invloed.

Als we zijn gedachte voortzetten, is het de moeite waard om te zeggen dat het probleem hier niet de verkeerde benadering is om situationele factoren te bepalen, maar de verkeerde benadering om het fenomeen leiderschap zelf te begrijpen.

Dit betekent dat leiderschap vaker wel dan niet wordt opgevat als "effectief leiderschap", en niet als leiderschap als zodanig. Deze misvatting kwam van de verkeerde vertaling van de buitenlandse term "leiderschap", wat in Engelssprekende landen zowel leiderschap als leiderschap betekent (er is dus gewoon geen onderscheid tussen leiderschap en leiderschap). Als gevolg hiervan is de situationele benadering een voortzetting van de tekortkomingen van de gedragsmatige en persoonlijke benadering, aangezien de meeste onderzoekers binnen het kader ervan het misverstand over leiderschap blijven gebruiken, hoewel ze dit begrip aanvullen met situationele variabelen. In de meeste gevallen wordt er geen aandacht besteed aan de volgers zelf en hun motivatie, en juist het creëren van interne motivatie voor de volger om een doel te bereiken is de belangrijkste functie van de leider.

Dit brengt ons bij de noodzaak om nieuwe alternatieve modellen van situationeel leiderschap te creëren, waarin leiderschap in eerste instantie correct wordt begrepen en pas daarna in een specifieke situationele context wordt beschouwd.

Een van deze pogingen werd gepresenteerd in een ander artikel van de auteur [1]. Het beschouwde drie leiderschapsstijlen: competitief, complementair en coöperatief. Het gebruik van de ene of de andere stijl hangt af van de mate van primativiteit van de groepsleden (momenteel is de studie van deze afhankelijkheid in ontwikkeling). Tegelijkertijd werden deze leiderschapsstijlen ook ontwikkeld in de masterproef, waar een groot aantal situationele variabelen die de vorming van een leiderschapsstijl beïnvloeden, al in de context van de organisatie werden belicht.

De waarde van dit model ligt in het feit dat aanvankelijk de manifestatie van de geïdentificeerde leiderschapsstijlen werd bestudeerd los van het management (de auteur van de studies op basis waarvan de bovenstaande classificatie van leiderschapsstijlen werd gecreëerd is T. V. Bendas). Deze stijlen maken het dus op zijn minst mogelijk om jezelf te isoleren van de invloed van de formele factor op de effectiviteit van leiderschap, wat ons een 'zuiverer' verband geeft tussen leiderschapsmanifestaties en groepsactiviteiten.

Het is echter de bedoeling dat het hierboven voorgestelde model wordt ontwikkeld in het kader van een integratieve, systemische en procesbenadering, waarbij steeds meer variabelen in aanmerking worden genomen. Met name de hierboven beschreven afhankelijkheid van leiderschapsstijlen en situaties is opgenomen in een breder model genaamd "Leadership Complex" [1] [2], waarbij rekening wordt gehouden met variabelen als: de kwaliteiten van de leider, de manier waarop de leider interageert met de groep, de kwaliteiten van de groep en individuele volgers en externe factoren.

Als conclusie moet worden herinnerd aan de noodzaak om leiderschap te begrijpen, ten eerste als een complex sociaal-psychologisch proces, en niet alleen als een keten van gedragsreacties, en ten tweede, als een proces dat verband houdt met de motivatie van volgers, terwijl efficiëntie is slechts een bijwerking. het effect. Managementtheorie houdt zich bezig met leiderschapstheorie, niet met leiderschap. Maar vreemd genoeg is het echt leiderschap dat helpt om de productiviteit van activiteiten vele malen te verhogen. De grootste efficiëntie wordt bereikt wanneer we leiderschap beschouwen als een bovenbouw boven leiderschap, waarbij we rationele en motiverende componenten combineren.

Bibliografische lijst:

1. Avdeev P. Een moderne kijk op de vorming van leiderschapsstijlen in een organisatie // Vooruitzichten voor de wereldeconomie in onzekere omstandigheden: materiaal van wetenschappelijke en praktische conferenties van de All-Russian Academy of Foreign Trade van het Ministerie van Economische Ontwikkeling van Rusland. - M.: VAVT, 2013. (Collectie artikelen van studenten en afstudeerders; Nummer 51).

2. Avdeev P. Moderne richtingen voor leiderschapsontwikkeling in organisaties voor buitenlandse handel // Vooruitzichten en risico's van de ontwikkeling van de wereldeconomie: materiaal van wetenschappelijke en praktische conferenties VAVT / All-Russian Academy of Foreign Trade van het Ministerie van Economische Ontwikkeling van Rusland. - M.: VAVT, 2012. (Collectie artikelen van studenten en afstudeerders; Nummer 49).

3. Tebut L. G., Chiker V. A. Organisatie sociale psychologie. SPb.: Rech, 2000. S. 84-85.

4. Fiedler F. E. Een theorie van leiderschapseffectiviteit. NY: McGraw-Hill. 1967.

5. Fiedler, F. E. en Garcia, J. E. Nieuwe benaderingen van leiderschap, cognitieve hulpbronnen en organisatorische prestaties, NY: John Wiley and Sons. 1987

6. Hersey P., Blanchard K. H. Dus u wilt uw leiderschapsstijl weten. Training en ontwikkeling (2): 1974,1-15.

7. House R. J.. Een pad-doeltheorie van leiderschapseffectiviteit. Kwartaalbericht Bestuurskunde 16 (3). 1971 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Vervanger voor leiderschap: hun betekenis en meting. Organisatiegedrag en menselijke prestaties 23 (3). 1978.375-403.

9. Reddin. W. Managementeffectiviteit NY, 1970.

10. Spencer, Herbert. De studie van de sociologie. New York: D. A. Appleton. 1841

11. Stinson JE, Johnson T. W. The Path Goal Theory of Leadership: een gedeeltelijke test en voorgestelde verfijning // Academy of Management Journal -18, nr. 2, 1974.

12. Tannenbaum. R. Leiderschap en organisatie. Een gedragswetenschappelijke benadering NY, 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Leiderschap en besluitvorming. Universiteit van Pittsburgh Press: Pittsburgh. 1973.