Rollen En Functies Van Leiders

2024 Auteur: Harry Day | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 15:51

In dit artikel zullen we het hebben over de functies die een leider vervult bij het beheren van een groep. Deze functies zullen worden afgeleid van leiderschapsrollen, die hieronder zullen worden besproken.

J. Moreno, de ontwikkelaar van psychodrama (een van de systemen van psychotherapie) en de sociometrische methode, ontdekte dat het systeem van interpersoonlijke relaties uit de volgende statusposities bestaat:

1. Leider - een lid van de groep met de hoogste positieve status, dat wil zeggen, geniet van autoriteit en beïnvloedt de groep, bepaalt het algoritme voor het oplossen van de problemen waarmee de groep wordt geconfronteerd.
2. Een ster is een emotioneel aantrekkelijk persoon voor een groep. Een ster kan al dan niet de organisatorische vaardigheden hebben die nodig zijn voor een leider, en daarom misschien niet een.
3. Aanvaard - leden van de groep die een gemiddelde positieve status hebben en die de leider ondersteunen bij zijn inspanningen om het groepsprobleem op te lossen
4. Geïsoleerd - leden van een groep die een nulstatus hebben en zich hebben teruggetrokken uit deelname aan groepsinteractie. Persoonlijke kenmerken (bijvoorbeeld verlegenheid, introversie, gevoelens van minderwaardigheid en twijfel aan jezelf) kunnen de redenen zijn voor deze zelfeliminatie.
5. Afgewezen - leden van een groep die een negatieve status hebben, bewust of onbewust verwijderd van deelname aan het oplossen van groepsproblemen.

R. Schindler (Raoul Schindler) identificeerde vijf groepsrollen.

1. Alpha is de leider, zet de groep aan tot actie, doet een beroep op de groep.
2. Beta is een expert, heeft speciale kennis, vaardigheden en capaciteiten die vereist zijn door de groep of die de groep respecteert; zijn gedrag is zelfkritisch en rationeel.
3. Gamma zijn passieve en aanpasbare leden die proberen hun anonimiteit te behouden, de meesten identificeren zich met de alfa.
4. Omega is een "extreem" lid dat achterblijft bij de groep vanwege een verschil of angst.
5. Delta is een tegenstander, een oppositionist die zich actief tegen de leider verzet.

In elke organisatie is er een dynamische verdeling van zakelijke rollen. Dit sociale fenomeen van groepsdynamiek werd voor het eerst ontdekt door M. Belbin. Het bestaat uit het feit dat elk van de leden van de groep tegelijkertijd twee rollen vervult: de functionele rol volgt uit de formele structuur van de organisatie; de tweede auteur noemde 'een rol in een groep'.

Door te experimenteren identificeerde hij acht zakelijke rollen die teamleden kunnen spelen:

1. Leider. Zelfverzekerd met ontwikkelde zelfbeheersing. In staat om alle voorstellen zonder vooroordelen te behandelen. Het verlangen om te bereiken is ontwikkeld. Niets meer dan gewone intelligentie, matige creativiteit.
2. Uitvoerder. Dynamisch, rusteloos, geneigd anderen voor te zijn, sociaal. Assertiviteit, bereidheid om traagheid te bestrijden, zelfgenoegzaamheid en zelfbedrog. Neiging om te bezwijken voor provocaties, prikkelbaarheid en ongeduld.
3. Idee generator. Individualistisch, met een serieuze mindset. Ontwikkelde intelligentie en verbeeldingskracht, uitgebreide kennis, hoogbegaafdheid. Een neiging om in de wolken te zijn, gebrek aan aandacht voor praktische zaken en protocol.
4. Objectieve criticus. Soberheid, voorzichtigheid, weinig emotionaliteit. Discretie, voorzichtigheid, gezond verstand, bruikbaarheid, doorzettingsvermogen. Het niet laten meeslepen en anderen boeien.
5. Organisator of stafchef. Conservatief met een sterk plichtsbesef en voorspelbaar gedrag. Organisatorische vaardigheden en praktische intelligentie, efficiëntie, discipline. Niet flexibel genoeg, immuun voor onuitgesproken ideeën.
6. Leverancier. Gevoel voor enthousiasme, nieuwsgierigheid en gezelligheid. Maakt gemakkelijk contact met mensen, leert snel over nieuwe dingen, lost gemakkelijk problemen op. Heeft de neiging om snel interesse in zaken te verliezen.
7. De ziel van de groep. Zacht, gevoelig, communicatief georiënteerd. Het speelt in op de behoeften van mensen en de eisen van de situatie, creëert een sfeer van vriendelijk werk. Besluiteloos op kritieke momenten.
8. Afwerker of controller. Consciëntieusheid, ijver, liefde voor orde, de neiging om overal bang voor te zijn. Het vermogen om de zaak tot een goed einde te brengen, pedanterie, veeleisendheid. Angst voor kleinigheden kan de handelingsvrijheid van collega's beperken.

Niet elke groep hoeft noodzakelijkerwijs acht leden te hebben, afhankelijk van het aantal rollen. Het is wenselijk dat de persoon in de groep meer dan één rol speelt.

Henry Mintzberg identificeert 10 rollen die managers op zich nemen. Deze rollen zijn onderverdeeld in drie brede categorieën:

Interpersoonlijke rollen voortkomen uit de autoriteit en status van de leider en zijn interactiegebied met mensen bestrijken.

1. De rol van de CEO, die traditioneel taken van juridische en sociale aard vervult.
2. De rol van een leider houdt de verantwoordelijkheid in voor de motivatie van ondergeschikten, maar ook voor werving, training en aanverwante zaken.
3. De manager fungeert als contactpersoon, zorgen voor de werking van een netwerk van externe contacten en informatiebronnen die informatie verstrekken en diensten verlenen.

Informatieve rollen aangenomen wordt dat de manager een centrum voor informatieverwerking wordt.

1. De rol van de ontvanger van informatie omvat het verzamelen van informatie voor hun werk.
2. De rol van de informatieverspreider wordt gerealiseerd bij de overdracht van de ontvangen en verwerkte informatie.
3. De rol van de vertegenwoordiger is om informatie door te geven aan externe contacten van de organisatie.

Besluitvormende rollen:

1. De ondernemer zoekt naar mogelijkheden voor verbetering, verbetering van activiteiten en controleert de ontwikkeling van bepaalde projecten.
2. De resource allocator is verantwoordelijk voor het formuleren en uitvoeren van programma's en schema's met betrekking tot de coördinatie en het gebruik van middelen.
3. De Troubleshooter is verantwoordelijk voor corrigerende maatregelen die nodig zijn in het geval van een programmastoring.
4. De onderhandelaar is verantwoordelijk voor het vertegenwoordigen van de organisatie bij onderhandelingen.

Al deze 10 rollen samen bepalen de reikwijdte en inhoud van het werk van een manager.

L. I. Umansky identificeert zes typen (rollen) van een leider:

1. organisator leider (voert groepsintegratie uit);
2. initiatiefnemer leider (domineert in het oplossen van problemen, komt met ideeën);
3. leider-generator van emotionele stemming (vormt de stemming van de groep);
4. erudiet leider (heeft uitgebreide kennis);
5. de standaard leider (is het centrum van emotionele aantrekkingskracht, dient als model en ideaal);
6. leider-meester, ambachtsman (specialist in elke vorm van activiteit).

B. D. Prygin stelde voor om leiderschapsrollen te verdelen volgens drie criteria:

De inhoud wordt onderscheiden:

1. inspirerende leiders die een gedragsprogramma ontwikkelen en voorstellen;
2. leiders-uitvoerders, organisatoren van de uitvoering van een bepaald programma;
3. leiders die zowel inspirator als organisator zijn.

Ze onderscheiden zich door stijl:

1. Autoritaire leiderschapsstijl. De leider vereist monopoliemacht, bepaalt eigenhandig de doelen en manieren om deze te bereiken. Zo'n leider probeert met bestuurlijke methoden invloed uit te oefenen. De stijl bespaart tijd en maakt het mogelijk om het resultaat te voorspellen, maar bij gebruik wordt het initiatief van de volgers onderdrukt.
2. Democratische leiderschapsstijl. De leider is respectvol en objectief in de omgang met groepsleden. Hij initieert de deelname van iedereen aan de activiteiten van de groep, probeert de verantwoordelijkheid te verdelen onder de leden van het team. Informatie is beschikbaar voor alle leden van het team.
3. Passieve leiderschapsstijl. De leider schuwt de verantwoordelijkheid en schuift deze af op ondergeschikten, terwijl hij probeert contact met hen helemaal te vermijden.

Door de aard van de activiteit onderscheiden ze:

1. Een universeel type, dat constant de kwaliteiten van een leider laat zien;
2. Situationeel, alleen in een bepaalde situatie de kwaliteiten van een leider laten zien.

Naast het bovenstaande wordt de classificatie van leiders vaak gebruikt, afhankelijk van hun perceptie door de groep:

1. "Een van ons". De leider valt niet op tussen de groepsleden. Hij wordt gezien als "de eerste onder gelijken" op een bepaald gebied, toevallig bevond hij zich in een leidende positie.
2. Het beste van ons. De leider onderscheidt zich op veel manieren van de groep en wordt gezien als een rolmodel.
3. "Goede man". De leider wordt gezien en gewaardeerd als de belichaming van de beste morele kwaliteiten.
4. "Minister". De leider is de woordvoerder van de belangen van de groep en individuele volgers, laat zich leiden door hun mening en handelt namens hen.

De soorten perceptie van de leider door individuele leden van de groep vallen vaak niet samen of overlappen elkaar niet. Zo kan de ene medewerker een leider beoordelen als 'een van ons', terwijl anderen hem tegelijkertijd zien als 'de beste van ons' en als een 'minister', enzovoort.

Afhankelijk van de impact op de implementatie van de doelstellingen van de organisatie, wordt leiderschap onderverdeeld in:

1. Constructief, bijdragend aan de uitvoering van de doelstellingen van de groep van de organisatie;
2. Destructief, gevormd op basis van aspiraties die de organisatie schaden;
3. Neutraal, zonder invloed op de prestaties.

R. Bales en P. Slater onderscheiden twee leiderschapsrollen:

1. De instrumentele (zakelijke) leider onderneemt acties die gericht zijn op het oplossen van de taak die aan de groep is toegewezen
2. Een expressieve leider voert activiteiten uit die verband houden met de interne integratie van de groep.

Eric Berne identificeerde drie belangrijke leiderschapsrollen:

1. Een verantwoordelijke leider is vooraan en in zicht, vervult de rol van leider in de organisatiestructuur; hij wordt eerst ter verantwoording geroepen.
2. Een effectieve leider is iemand die daadwerkelijk beslissingen neemt; hij kan al dan niet een rol spelen in de organisatiestructuur; hij mag dan op de achtergrond zijn, hij is de belangrijkste persoon in de groepsstructuur.
3. De psychologische leider heeft de grootste invloed op de privéstructuur van groepsleden en bezet de niche van leiderschap in hun groepsimago's (mentaal beeld van wat de groep is of zou moeten zijn).

Hij verdeelt ook leiders in primaire en secundaire:

1. De primaire leider is de oprichter van de groep of een lid van de groep die de grondwet, regels en normen verandert.
2. De volgerleider volgt het pad dat is uitgestippeld door de primaire leider.

We kunnen zeggen dat leiderschapsrollen in verschillende concepten voor het grootste deel de functies zijn die een leider kan uitvoeren. Op basis van de analyse van de bovenstaande classificaties is het noodzakelijk om de functies te benadrukken die de leider moet uitvoeren voor de meest effectieve organisatie van leiderschapsprocessen. Bij het samenstellen van de classificatie van leiderschapsfuncties heeft de auteur geen rekening gehouden met die leiderschapsrollen die de leider als het ware vanuit een metapositie beoordelen. In het bijzonder zijn dergelijke classificaties als volgt:

Verdeling van leiders in formeel en informeel. Wij begrijpen leiderschap als een informeel en sociaal-psychologisch proces van interactie tussen individuen. Het formele type interactie impliceert het vertrouwen op de sociale structuur, daarom heeft het geen betrekking op leiderschap, maar is het leiderschap.

Verdeling van leiders in: constructief, destructief en neutraal. Deze classificatie impliceert een externe subjectieve beoordeling van de activiteit die een bepaalde leider genereert. Acties kunnen alleen worden bepaald in relatie tot het voor de groep gestelde doel. Als de leider bijdraagt aan het bereiken van doelen door de groep, dan kunnen dergelijke acties constructief worden genoemd, als ze zich verzetten, kunnen ze dat niet. Maar deze benadering is alleen acceptabel als we kijken naar de acties van de leider in relatie tot organisatiedoelen. Dienovereenkomstig is deze classificatie alleen acceptabel voor het management van de organisatie, omdat u hiermee leiders kunt belonen die bijdragen aan de ontwikkeling van het bedrijf, en degenen kunt straffen die, met leiderschapskwaliteiten, hun doelen willen bereiken. Als we het echter hebben over informele leiderschapsinteractie, bedoelen we daarmee beweging in de richting van het doel dat de leider voor de groep stelt. Als dit doel de groep bevredigt, stemmen mensen ermee in de leider te volgen, en het tegenovergestelde is ook waar. Als mensen instemmen met een doel dat niet aan hun behoeften voldoet, dan was er dwang, geen leiderschap. Als we het leiderschapsproces beschouwen zonder rekening te houden met de organisatie, blijkt dat het onmogelijk is om een neutrale leider te onderscheiden, omdat het de leider is die doelen stelt en hen motiveert om deze te bereiken, oplossingen aandraagt en de verantwoordelijkheid verdeelt. Als de leider deze basisfuncties niet vervult, heeft hij eigenlijk geen invloed op het functioneren van de groep, maar hij kan ook geen leider worden genoemd.

De indeling van leiders in primair en volger zal ook niet door ons worden overwogen, omdat het leiders evalueert in relatie tot hun bijdrage aan de samenstelling van de groep, in plaats van de functies die ze vervullen. Bovendien worden de primaire leider en de volgerleider door Bern in verschillende contexten beschouwd: de primaire leider kan de grondlegger van de doctrine zijn (bijvoorbeeld Sigmund Freud) en de secundaire die deze doctrine volgt. We hebben het hier over verschillende groepen: Freud kan zelf thuis zitten en heeft niets te maken met de groep waar zijn volgeling lesgeeft, in feite een bron van materiaal voor deze volgeling. In het laatste geval kan er natuurlijk een conflict ontstaan tussen deze twee leiders, zoals in het geval van Freud zelf en Alfred Adler of Carl Jung, maar dan moeten de studenten al kiezen wie en wanneer ze volgen. Vandaar dat de volgerleider ofwel de primaire leider wordt, of helemaal geen leider meer is. Bijgevolg heeft de selectie van deze categorieën alleen zin wanneer de opvattingen van de volgerleider overeenkomen met de opvattingen van de primaire leider en wanneer ze zich niet in een enkele sociale ruimte bevinden (anders wordt de primaire leider de enige leider en de volgerleider is gewoon niet nodig).

Een aantal classificaties weerspiegelen alleen de vergelijkende graden van leiderschap ("een van ons" en "de beste van ons", enz.) of de positie van een individu in een groep ("alfa" en "bèta", enz.). Classificaties die de hiërarchische en functionele positie in de groep weerspiegelen zijn acceptabel, maar ze weerspiegelen eerder het niveau waarop bepaalde leiderschapsfuncties en de grenzen van deze prestatie worden uitgevoerd, dan hun specificiteit.

De indeling van leiders in universeel en situationeel lijkt echt relevant, aangezien vaak bepaalde individuen een leiderschapspositie innemen onder invloed van een specifieke situatie, waarbij ze de kans krijgen om de universele leider te verdringen. Functionele specificiteit wordt hier echter ook niet weerspiegeld, maar de mogelijkheid van situationeel leiderschap wordt bepaald door de specifieke invulling van individuele functies (bijvoorbeeld in een crisissituatie kan een persoon nodig zijn met een zeer specifieke set van kennis die een universele leider niet bezit, dwz de functie van expert blijft bij elk van de leiders, alleen de situationele heeft een meer specifieke inhoud van deze functie).

De classificatie van deze functies door de auteur wordt hieronder weergegeven:

1. Motivatie … De leider moet de groep en haar leden kunnen motiveren om het doel te bereiken. In wezen is leiderschap zelf een constant en gericht proces van motivatie. Tools voor de implementatie van motivatie gaan ervan uit dat de leider beschikt over: bepaalde middelen voor de implementatie van beloningen en straffen en macht (formeel en/of informeel); de vaardigheden om expressie over te dragen, overtuigingen te veranderen; goed ontwikkelde emotionele en sociale intelligentie, enz.; het vermogen om het bereiken van een doel in aantrekkelijke bewoordingen te beschrijven, om zo tegemoet te komen aan de behoeften van volgers. Voor Belbin wordt deze functie vervuld door de leider - de ziel van het collectief; voor Umansky is de leider een generator van emotionele stemming; Parygin heeft een inspirerende leider.
2. Organisatie … De leider moet verantwoordelijkheden in de groep kunnen verdelen (horizontale banden organiseren), de hiërarchie van de groep beheersen (verticale banden organiseren) en ook toegang hebben tot de nodige middelen om groepsactiviteiten uit te voeren. Zo'n hulpmiddel kan kennis zelf zijn, over hoe andere noodzakelijke hulpmiddelen te verkrijgen, het kan de kennis en vaardigheden van een leider zijn, zijn gedragsmodel, zijn vermogen om te motiveren, zijn vermogen om invloed uit te oefenen of een voorbeeld te stellen, evenals zijn vermogen om de emotionele toestand van een persoon te beheren. Om de functie te vervullen, moet een leider: in staat zijn om gezag te delegeren en macht uit te oefenen; beschikken over de vaardigheden van dominantie (het gebruik van non-verbale (gebaren, gezichtsuitdrukkingen, afstand, enz.) en verbale (waardeoordelen, een competente beschrijving van hun capaciteiten, enz.) manieren om macht te vestigen). Voor Belbin en Umansky wordt deze functie uitgevoerd door een leider-organisator; voor Mintzberg is deze functie verdeeld over de meeste hem toegewezen rollen.
3. Controle (beloning en straf) … De leider moet degenen belonen die de groep naar het doel brengen en degenen straffen die in de weg staan. De leider moet: het juiste gedrag kunnen evalueren en versterken; over bepaalde middelen beschikken om controle uit te oefenen; het vermogen en de macht hebben om te straffen (anders verliest hij simpelweg de controle over de situatie); in staat zijn om hun tevredenheid of ontevredenheid over de resultaten van de volger op competente wijze te uiten; in staat zijn om de groep te sturen om het individu aan te moedigen of vice versa om hem te vervolgen. Manieren om volgers te belonen, moeten in overeenstemming zijn met hun behoeften en bijdrage aan het gemeenschappelijke doel. Bij de uitvoering van de straf moeten ook de rechtvaardigheidsbeginselen worden gerespecteerd. Voor Belbin wordt deze functie uitgevoerd door de controller.
4. Planning … Een leider moet in staat zijn om de juiste doelen te stellen en manieren te schetsen om deze te bereiken. De specificiteit van leiderschapsplanning is om rekening te houden met de behoeften van de volgers: als we het niet hebben over formele structuren, dan zal het doel dat niet overeenkomt met de behoeften van de volgers gewoon niet worden geaccepteerd. Voor de uitvoering van de planningsfunctie zijn in het management veel methoden ontwikkeld. Dit kan ook de vaardigheden van timemanagement omvatten en de vaardigheden om doelen te stellen voor volgers (inclusief delegatievaardigheden). Ironisch genoeg worden planningsrollen zelden benadrukt.
5. Invloed … De leider moet in staat zijn om zowel in de innerlijke wereld van de volgers als in hun gedrag veranderingen door te voeren. Om dit te doen, moet hij de vaardigheden hebben van verbale (veranderende overtuigingen, spraakmanipulatie, rationele overtuiging, enz.) en non-verbale (gebaren van suggestie en macht, persoonlijk voorbeeld, enz.) invloed. Deze functie is ook uit de focus geraakt wanneer deze door verschillende auteurs in leiderschapsrollen wordt overwogen, maar wordt meestal geïmpliceerd in rollen die gericht zijn op inspiratie en emotionele impact.
6. Ontwikkeling … De leider stelt niet alleen doelen en helpt deze te bereiken, hij ontwikkelt ook zijn volgers. Mensen streven naar degenen die boven hen staan en van wie ze iets kunnen leren. Om de functie uit te voeren, heeft een leider mogelijk het volgende nodig: analytisch denken (voordat wordt uitgelegd hoe een actie plaatsvindt, moet deze op de planken worden gesorteerd); basisvaardigheden van een leraar en coach. Over het algemeen moet een leider een schat aan kennis en levenservaring hebben, zodat mensen bereid zijn van hem te leren. Bij Belbin kan deze functie worden vervuld door een objectieve criticus; Umansky heeft een erudiete leider, een standaardleider, een meesterleider.
7. Groepsdynamiek controle … De leider initieert het proces van groepsinteractie, bepaalt de richting en voltooit deze indien nodig. De leider controleert de emotionele toestand van de groep (omgaan met de emotionele toestand van de groep kan worden onderscheiden als een afzonderlijke subfunctie), kan het de interactie tussen groepsleden verbeteren en hen ertoe aanzetten om openlijk verborgen conflicten te uiten om agressie binnen de groep te verwijderen en snel het stadium van crisis te passeren. Om deze functie uit te voeren, moet een leider: initiatief hebben; maatvaardigheden (om te bepalen wanneer er een afname is in groepsactiviteit en wat het emotionele klimaat in de groep op dit moment is); de vaardigheid om te onderhandelen en conflicten op te lossen. Voor Belbin kan het vervullen van een dergelijke functie worden opgenomen in de rol van de "ziel van het bedrijf"; voor Umansky is dit een leider-initiator, maar beide rollen impliceren slechts een afzonderlijk aspect van de uitvoering van de functie die we hebben geïdentificeerd.
8. Executie … De leider maakt zelf deel uit van de groepsactiviteit. Als het in het kader van organisatorisch of politiek leiderschap mogelijk is om het te doen zonder persoonlijke deelname eraan (in het eerste geval zullen de activiteiten van de groep onderworpen zijn aan het openbaar gezag, in het tweede geval zal in de regel de opname van de leider in de activiteiten onmogelijk is (gezien de uitgestrektheid en langetermijndoelen), of beperkt is tot individuele pogingen om "nabijheid tot de mensen" te tonen, dan zal bij informeel leiderschap een leider die niet deelneemt aan activiteiten het meest waarschijnlijk helemaal niet als zodanig worden gezien, of integendeel als een tiran worden gezien. De leider mag echter niet direct deelnemen aan groepsactiviteiten, op voorwaarde dat hij enige andere activiteit verricht die gericht is op het oplossen van groepsproblemen (planning, nadenken over ideeën). Tegelijkertijd is het noodzakelijk dat de groep het belang van de activiteit van deze leider begrijpt. Bij het vervullen van deze functie geeft de leider ook een persoonlijk voorbeeld, dus hij moet een hoog niveau van vaardigheden, kennis en vaardigheden hebben voor de uitgevoerde activiteit. Belbin drukt deze functie uit in de rol van uitvoerder; voor Umansky in de rol van een standaardleider, een meesterleider, een uitvoerende leider.
9. Groepspresentatie … De functie gaat ervan uit dat de leider de personificatie is van groepswaarden, idealen en overtuigingen. Hierdoor kan de leider zijn leiderschapspositie innemen en overeenkomen met de overtuigingen van zijn volgelingen. De leider is ook de vertegenwoordiger van de groep in de externe omgeving, hij onderhandelt namens de groep en is verantwoordelijk voor haar beslissingen. Om waarden, overtuigingen en groepsnormen correct te definiëren, moet een leider: de vaardigheid hebben om te kalibreren en goede aandacht te hebben; in staat zijn om op te merken wat belangrijk is voor volgers en wat niet; jezelf op de juiste manier kunnen presenteren en je daardoor kunnen aanpassen aan de groepswaarden van overtuigingen en normen. Idealiter zou de leider de beste vertegenwoordiger van de groep moeten worden en de directe personificatie van zijn ideaal (hoewel leiderschap vaak ten koste kan gaan van andere kwaliteiten). Ook kan de leider onderhandelings- en beeldvormingsvaardigheden nodig hebben om de groep goed te vertegenwoordigen in de externe omgeving.

De leider kan deze functies delegeren aan individuele leden van de groep (vandaar dat er met name afzonderlijke leiderschapsrollen verschijnen), maar om de positie van de leider te behouden, moet hij zich het recht voorbehouden om beslissingen te nemen en uiteindelijke doelen te stellen.

Het toewijzen van functies is een belangrijk onderwerp, niet alleen omdat het mede bepaalt wat een leider moet doen, maar ook omdat het de uitvoering van deze functies is die een leider tot leider maakt. Door de functies van een leider kunnen we begrijpen hoe en in welke richtingen leiders kunnen worden ontwikkeld, zowel in een professionele omgeving als in het dagelijks leven.

Bibliografische lijst

1. J. Moreno. Psychodrama. - M.: Eksmo-pers. 2001
2. Schindler R. Dynamische Prozesse in der Gruppenpsychotherapie (Dynamische processen in groepspsychotherapie) / Gruppenpsychotherapie und Gruppendynamik, 2, 1968, 9-20
3. P. M. Belbin. Soorten rollen in managementteams. - M.: Nijlpaard. 2003
4. G. Mintzberg. Structuur in een vuist: bouwen aan een effectieve organisatie. - SPb.: Peter. 2004
5. Umansky LI Psychologie van organisatorische vaardigheden: auteur. diss. … Dr. psychol. Wetenschappen: 19.00.01. - M., 1968.
6. Parygin B. D. Sociale psychologie. Oorsprong en vooruitzichten / BD Parygin. - SPb.: SPbGUP. 2010. 2010.
7. Parygin BD Leiderschap en Leiderschap // Leiderschap en Leiderschap: Sat. -L.: LGPI. 1973.
8. Bales R., Slater P. Roldifferentiatie in kleine besluitvormingsgroepen // T. Parsons & R. Bales (eds.). Familie, socialisatie en interactieproces. - N. Y.: Vrije Pers. 1955.
9. E. Bern. Leider en groep. Over de structuur en dynamiek van organisaties en groepen. - M.: Eksmo. 2009