Hoe Krijg Je Een Baan In Een Droombedrijf: Trainingsinterviews Van "A" Tot "Z"

2024 Auteur: Harry Day | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 15:51

Een manager op middelbaar niveau benaderde mij voor overleg met het verzoek om een sollicitatiegesprek te halen met een westerse fabrikant van het TOP-10-niveau van de farmaceutische industrie voor een functie die gelijkwaardig is aan zijn huidige functie. Eerder werkten we aan verschillende huiveringwekkende overtuigingen, die zijn levensstandaard en de wens om verder te gaan aanzienlijk beïnvloedden, nu waren coachingsessies nodig om vaardigheden te ontwikkelen in het interviewen met de HR-afdeling en om te begrijpen waarom de eerdere ervaring met interactie met HR in grote bedrijven negatief was. De klant, laten we hem Dmitry noemen (de naam van de klant, de namen van bedrijven en producten zijn gewijzigd, de sessie is gepubliceerd met de vriendelijke toestemming van mijn gesprekspartner), had verschillende dubbelzinnige overgangen en een onaangename reductie in zijn carrière, hij zou graag om te leren hoe deze scherpe hoeken glad te strijken, en ook na het volgende interview kreeg de klant feedback van een "agressieve manager" zonder enige decodering. Ik vroeg om een functiebeschrijving en analyseerde de behoeften van de werkgever, met de nadruk op people management, prestatiegerichtheid, persoonlijke volwassenheid, strategische visie, analytische vaardigheden en leiderschapskwaliteiten. Besloten werd om de troeven van de klant aan te passen aan de wensen van de werkgever, de ruige kantjes tijdens de transitie glad te strijken en waar mogelijk de zwakke punten aan te scherpen door ongemakkelijke vragen te leren anticiperen en ze op voorhand te omzeilen.

Nadenkend over het formaat van dit artikel, besloot ik zoveel mogelijk nuttige informatie te geven, praktisch niets te verminderen en het alleen zo duidelijk en leesbaar mogelijk te maken. De tekst wordt gepresenteerd in de vorm van een dialoog met een klant, waarin het denkproces van de personeelsafdeling tot in de kleinste details wordt onthuld, in feite is er een hele handleiding voor het passeren van een interview gebleken, die geen analogen heeft, die door iedereen kan worden gebruikt, ongeacht de positie. Ik ben er zeker van dat dit materiaal veel mensen zal helpen de logica van loopbaanontwikkeling te begrijpen, hun sterke punten en troeven zal demonstreren, en zal anticiperen op ongemakkelijke vragen van hun tegenstander, waardoor ze aantrekkelijkere voorwaarden kunnen krijgen en in droombedrijven kunnen werken. Bon reis, leuk om te lezen!

Klant: Goedemiddag, Ivan. Deze keer solliciteer ik ter voorbereiding op een sollicitatiegesprek voor een leidinggevende vacature van een regiomanager in een bedrijf van het TOP-10-niveau, momenteel bekleed ik een gelijkwaardige functie bij een oosterse farmaceutische fabrikant.

Coach: Goedemiddag, Dmitry, ik heb een functiebeschrijving, laten we beginnen. Over welke productlijn en verantwoordelijkheidsregio heeft u het?

Klant: Zuidelijke helft van Moskou en de regio Moskou, HR (HR-specialist) sprak over de lijn van de gezondheid van mannen / vrouwen.

Trainer: Snap het. We hebben telefonisch besproken dat interviews met HR de meest uitdagende zijn, dus in de sessie van vandaag zal ik de functie van HR-directeur innemen.

Klant: Goed. Ik heb geen problemen met mijn direct leidinggevende en de personeelsafdeling stelt veel onbegrijpelijke en niet erg prettige vragen.

Coach: We kunnen op twee manieren gaan. Ofwel speel eerst het hele interview af, en sorteer dan alle feedback, of we kunnen het gaandeweg achter elkaar doen, onderbrekend en wat microfeedbacks geven. Hoe ga je je meer op je gemak voelen?

Cliënt: Laten we meegaan zodat we niets missen.

Trainer: Akkoord. Mooi zo. Dan, Dmitry, hartelijk dank voor uw komst naar onze bijeenkomst. Vertelt u ons alstublieft wat over uzelf.

Klant: Dank u. Ik ben ook erg blij om bij je te zijn voor een interview. Mijn naam is Dmitry XXX. Ik ben arts van opleiding, ik ben in 2007 afgestudeerd aan de universiteit. Daarna bestudeerde hij korte tijd het onderwerp mannelijke gezondheid. In zijn activiteit bezocht hij vele wetenschappelijke centra, waar hij kennis maakte met het beroep van medisch vertegenwoordiger. Dus ik plaatste mijn cv op HeadHunter en kwam terecht bij XXX Alpha. Hoe heb ik het gekozen? Ja, eigenlijk helemaal niet. Dit is het eerste bedrijf dat mij uitnodigde, ik slaagde voor het sollicitatiegesprek en werd meteen aangenomen.

Na het werven en winnen van de loyaliteit van het klantenbestand, begon de lancering van een nieuw product, voor de verkoop van 50 tot 100 pakketten per maand kregen de bedrijfsvertegenwoordigers een individuele bonus. Ik kon aan deze norm voldoen door goed opgebouwde klantrelaties in de eerste twee maanden, voor meer ervaren collega's. Ik en vijf andere medewerkers in heel Rusland ontvingen een kleine geldbonus (waar ik erg trots op was). Op dezelfde plaats, in het bedrijf "XXX Alpha", slaagde ik voor mijn eerste training over verkoop.

Coach: Dmitry, ik hou je tegen. Kijken. Wat is een kort verhaal over jezelf? Dit is drie minuten zonder verwijzingen naar onderwijs, over wie ik ben als professional, wat mijn algemene achtergrond is. Waar ik ontwikkelde, waar ik een corporate school ontwikkelde. Zie je, alle cv's worden eerlijk gezegd schuin bestudeerd op weg naar een ontmoeting met een kandidaat. Daarom is het nogal naïef om te verwachten dat je hele biografie 20 minuten wordt beluisterd. Mensen verliezen hun focus na drie minuten. En dan te bedenken dat ze ook alles goed hebben bestudeerd, klopt ook niet.

Daarom stel ik voor om een kort verhaal over mezelf te schrijven volgens een bepaalde formule in drie stappen, voorwaardelijk gedeeld door een minuut voor elke stap.

Stap nummer 1. Je geeft een korte samenvatting van alle beroepservaring, waarbij de accenten worden benadrukt. Bijvoorbeeld: goedemiddag, ik heb zoveel jaren ervaring in die en die industrieën, in die en die functies, in die en die regio's, verantwoordelijkheid voor respectievelijk die en die medicijnen, zowel generiek als origineel. In die en die groepen, die en die portefeuilles, die en die regio's heb ik een team opgebouwd, sinds dat en dat jaar heb ik bestuurlijke ervaring.

People manager vaardigheden zijn hierbij belangrijk. Er kan ook worden benadrukt dat ik voorwaardelijk heb gewerkt, zowel in het Russisch, als in multinationale, Europese, in oosterse farmaceutische fabrikanten, ik heb een zeer diverse achtergrond qua portfolio, qua soorten bedrijven en bedrijfsomgeving.

Hier is het belangrijk om duidelijk te maken dat ik me hier als professional heb ontwikkeld. Dit is het eerste. Dit alles moet in grote lijnen in twee zinnen worden samengevat. Lijst heel kort op.

Stap nummer 2. Vervolgens praat je over de rol die je nu vervult. Op dit moment ben je aan het werk, dus je zegt dat: "In mijn huidige functie ben ik verantwoordelijk voor verkoop- en marketingpromotie in dat en dat portfolio van producten in dat en dat gebied, ondergeschikt aan …". Op dit punt, voeg je toe, rapporteer je aan het hoofd van het vertegenwoordigingskantoor, en niet aan de nationale manager, dit moet ook worden benadrukt.

Hier, in de tweede stap, is het passend om heel, heel kort een of twee projecten te noemen die je hebt uitgevoerd, idealiter in een leidinggevende functie, en deze ervaring is relevant voor de vacature die je kwam bespreken. In dit geval hebben we het over hoe, zoals ik het begrijp, het team kan groeien. De werkgever in de functieomschrijving zegt veel over management, opleiding en persoonlijke volwassenheid, en dat moet benadrukt worden. Daarom, als er gevallen zijn waarin je je werknemer hebt weten te laten groeien, idealiter tot het niveau van een opvolger, dan zal dit een enorm "plus" zijn, vertelde je me een soortgelijk voorbeeld aan de telefoon. Ofwel de nadruk leggen op een succesvolle lancering van een nieuw product, of het overmatig behalen van het verkoopdoel, iets dat verband houdt met onmiddellijke verantwoordelijkheden, wat uw competentie in deze rol verder kan benadrukken en aanvullende vragen kan oproepen. Je doel is niet om alle details in één keer te geven, maar om een aantal interessante historische projecten in zeer grote lijnen te schetsen om de aandacht van de interviewer erop te vestigen. Zorg ervoor dat nadat je een kort verhaal over jezelf hebt afgerond, ze hierop willen terugkomen, en dat je hier alleen maar blij mee bent, aangezien je de formulering van de verhalen van tevoren hebt voorbereid.

Stap nummer 3. Je gaat verder, nauwelijks iets over deze projecten, gaat door naar de derde stap, waar je een brug slaat tussen waar je nu bent en waar je verder wilt. Vanuit het oogpunt van de logica van je loopbaanontwikkeling. En benoem de reden waarom je bent gaan nadenken over nieuwe vacatures.

Het is absoluut noodzakelijk om te zeggen waarin u specifiek geïnteresseerd bent in dit bedrijf, waarom zij het is en niet een ander. En waarom precies deze rol, waarom je geïnteresseerd bent in het nieuwe productportfolio. Aan de ene kant kunnen we zeggen dat dit voor jou een kans is op een soort horizontale groei, om terug te keren naar de TOP-10. En aan de andere kant is dit een kans om je expertise uit te breiden, want het is met deze categorie producten dat ze nog niet eerder hebben gewerkt. Het is belangrijk om in motivatie te benadrukken dat: “Na mijn afstuderen aan de medische universiteit, was ik het eerste jaar bezig met het wetenschappelijk veld en de studie van het onderwerp gezondheid van mannen. Aanvankelijk was het heel dicht bij mij."

Er is dus geen prijs als u deze belangrijke mijlpalen en uw motivatie om te verhuizen in drie minuten kunt beheren. Want in ieder geval zal de volgende vraag van onze gesprekspartner zijn: “Waarom wil je weg? En waarom wil je met ons mee? Maar deze vragen kunnen op ongelegen momenten voor u worden gesteld, en u, vooruitlopend, presenteert ze in de toonsoort waarin het u uitkomt om te spreken. Over het algemeen passeert u een mogelijk ongemakkelijk overgangsonderwerp. Dus in de eerste vijf minuten bespreek je dit onderwerp in een scenario dat voor jou comfortabel is, adem dan uit en bespreek je werkervaring. Als er geen vragen zijn, kunnen we dan oefenen?

Cliënt: Kom op, ja. Dus ik schreef hier een beetje. Generalisatie van beroepservaring. Ik ben klaar.

Trainer: Hallo. Bedankt voor uw komst. Vertelt u ons alstublieft wat over uzelf.

Klant: Goedemiddag, mijn naam is Dmitry. Totale ervaring van 13 jaar, waarvan meer dan vijf jaar in leidinggevende posities in verschillende medische niches, zowel in originele als generieke bedrijven. In mijn huidige functie promoot ik een breed portfolio van farmaceutische producten op het gebied van gastro-enterologie, antibiotica, kindergeneeskunde, traumatologie en neurologie.

Op dit moment heb ik de leiding over de regio Moskou en het Centraal Federaal District.

Coach: Wil je meer informatie geven? U noemde alleen de portefeuille, maar u zei niet dat u in Russische, Europese en Oosterse bedrijven werkte. En zowel aan de kant van de fabrikant als aan de kant van het marketingbureau voor promotie. Dat je van beide kanten een uniek perspectief hebt, dat waarschijnlijk niet de meeste andere kandidaten heeft die naar interviews zijn gekomen. Het is een brede en unieke ervaring. Voeg ook toe in welk jaar je het team hebt geleid.

Klant: Begrepen. Mooi zo. Mijn naam is Dmitry, meer dan 13 jaar ervaring in de farmaceutische industrie, waarvan meer dan vijf jaar in een leidende positie. Ik heb gewerkt in Russische, Indiase, Amerikaanse, West-Europese bedrijven, zowel in de TOP-10 als in kleine familiebedrijven. Vormde een brede blik, zowel van de kant van de fabrikant als van de kant van het marketingbureau voor promotie. Hij werkte op medische gebieden: gastro-enterologie, antibiotica, kindergeneeskunde, traumatologie, neurologie, KNO.

Ten tweede: ik werk nu in de leidinggevende functie van de regiomanager van de promotieafdeling voor de regio's Moskou en het Centraal Federaal District. In mijn directe ondergeschiktheid zijn er twaalf medewerkers, waarvan 8 in Moskou en 4 in het Centraal Federaal District.

Op dit moment wil ik verder gaan, terugkeren naar het oorspronkelijke bedrijf en op zoek naar horizontale groei, ik heb niet gewerkt op het gebied van mannelijke en vrouwelijke gezondheid. Maar ik heb dit onderwerp indirect aangeroerd, toen ik na het instituut met wetenschappelijke activiteiten bezig was, ligt het dicht bij mij.

Ik zal kort ingaan op succesvolle projecten. Ik kan benadrukken dat er nu in mijn directe ondergeschiktheid een key accountmanager is die ik heb aangenomen en opgevoed. Hij wordt verder horizontaal beschouwd voor meer serieuze kankerprojecten, als hij succesvol is, kan hij snel een leidende positie innemen.

Ik heb herhaaldelijk met succes nieuwe producten op de markt gelanceerd, ik zal meer in detail stilstaan bij de lanceringen van twee nieuwe producten die ongeveer een jaar geleden zijn uitgebracht. Op dit moment bereikte mijn team, vanaf het begin, de productiviteit van de verkoop van 100 pakketten per medisch vertegenwoordiger ten koste van het eerste product 700 roebel per pakket en de tweede - 1000. Tegelijkertijd hebben we praktisch geen ondersteuning van de apotheekketens en de ziekenhuisafdeling, dit alles is door ons zelf gedaan. Nou, en een van mijn belangrijkste prestaties: ik kan vanaf het begin een team creëren, ik kan werknemers werven en laten groeien. In het huidige bedrijf, toen ik voor het eerst een baan kreeg, moest ik verschillende mensen van het oude team ontslaan en in feite een nieuw team vormen en laten groeien. Moeten we erover praten? Vanuit deze ervaring kreeg ik veel onaangename vragen. Misschien kreeg ik hierdoor feedback over een "agressieve manager"?

Coach: Ja, ja, ja, ik kom hier nog op terug. En het derde deel van het korte verhaal?

Opdrachtgever: Derde deel. En ik vind het leuk zei de tweede. Waar wil ik nu naartoe verhuizen? Ik wil door naar het oorspronkelijke bedrijf.

Trainer: Geweldig.

Cliënt: Ik heb de punten een beetje door elkaar gehaald.

Trainer: Niets. Het klonk geweldig. Hemel en aarde vergeleken met hoe ze oorspronkelijk begonnen. Klinkt veel duidelijker en meer gestructureerd. De enige opmerking: als je het verantwoordelijkheidsgebied hebt aangewezen, is alles in orde, alles is duidelijk. En toen gingen ze in op het noemen van projecten. Over het algemeen gaan je eerste en derde projecten over hetzelfde, het gaat om het bouwen van een team. Dus herhalen heeft geen zin.

Klant: De derde betekende dat ik mensen vanaf het begin rekruteerde, en in de eerste heb ik niet alleen een medewerker geworven, maar ook opgevoed.

Coach: Ik denk dat het met betrekking tot deze rol belangrijker is om te benadrukken dat je een sterk persoon hebt opgevoed, dat je in principe niet alleen in staat bent om te ontslaan, maar ook om mensen uit het team dat je hebt op te voeden. Dus ik denk dat het eerste voorbeeld relevanter is. Benadruk gewoon dat mijn team in drie jaar tijd is uitgegroeid tot een sterke medewerker tot een key accountmanager, die u nu overweegt voor promotie op oncologische projecten. Laat in ieder geval geen opvolger, zoals ik het begrijp, maar het bleek iemand te zijn om op te voeden, dit is een goede "plus". U moet dergelijke voorbeelden uit managementervaring en uw verlangen om mensen op te voeden benadrukken. De taak van een competente manager is om geen verschroeid veld achter te laten, maar integendeel een sterk team.

En het tweede project met een lancering … Je zei alles perfect, maar begon in details te treden. Waarom moet ik weten hoeveel een medicijnpakket kost? Ik vond het interessant om te horen dat u de verkoop van een nieuw product van de grond af heeft verhoogd tot dat en dat volume in stukken of in geld, wat het aandeel was in de totale omzet van uw portefeuille en de omzet van het bedrijf als geheel, wat was het marktaandeel en voor welke periode? U hebt niet het exacte cijfer gegeven om het duidelijk te maken. En je zei niet hoe lang. Dat wil zeggen, ik had geen beeld in mijn hoofd, wat was de prestatie eigenlijk. Je krijgt de indruk dat als je niets hebt, en je hebt in ieder geval iets gedaan, het altijd een mooie prestatie lijkt. Maar toch, wat was het? Misschien zijn deze resultaten behaald in een dalende markt, of iets anders. Je moet nadenken over hoe je het gaat formuleren.

En inderdaad, de feiten van ontslagen aan het begin van de toetreding tot het bedrijf klonken op de een of andere manier categorisch. Wat HR betreft, zou ik zeker een vraag hebben: “Wat heeft de beslissing veroorzaakt? Wat motiveerde de beslissing om meerdere mensen tegelijk te ontslaan en nieuwe te werven?"

Klant: Begrepen. Dit kwam door een terugval in de verkoop, mensen werkten niet veel en wilden niet. En eerlijk gezegd was het al nodig om dit te doen, maar in mijn plaats was er niemand. Mijn leidinggevende en ik hebben dit besproken en gezamenlijk een besluit genomen.

Trainer: Niet overtuigend.

Klant: Hoe overtuigen? Misschien moeten we er dan helemaal niet over praten?

Coach: In een kort verhaal over jezelf hoef je er zeker niet over te praten. Het is alleen zo dat als dit opduikt en ze je meer in detail beginnen te vragen over managementvaardigheden (en deze voorbeelden moeten worden verteld), dan is het belangrijk om na te denken over hoe je het gaat presenteren. Het is belangrijk om hier niet te beginnen met het feit dat "ik kwam, zo was het team niet, ik heb meteen mensen ontslagen", maar allereerst om de zakelijke taken uit te spreken. Dat ze tot die en die taken kwamen om het product van min naar plus te brengen, om het marktaandeel te vergroten. Bij een audit van het team zagen we dat zovelen van zovelen niet trokken. We bespraken het probleem met de direct leidinggevende en kregen groen licht om de zwakke schakels te vervangen, wat met succes is gebeurd. En dan zeg je de verkoopresultaten van de afgelopen periode. Toen bedachten we een kort verhaal, gaan we verder of zijn er nog vragen?

Klant: Alles is duidelijk, bedankt.

Trainer: Het tweede deel van de vraag waar kandidaten op stuiten, is het aantonen van de vereiste competenties. Er was feedback over jou als agressieve manager, laten we daar eens induiken. Vertel ons over de moeilijkste taak waarmee u te maken kreeg als u met een team werkte.

Cliënt: Het moeilijkste? De kwestie van de motivatie van werknemers. In het bedrijf waar ik werk, is het maximale salaris voor een medisch vertegenwoordiger XX duizend vóór belastingen, en het is onmogelijk om het te verhogen. En helaas heeft het bedrijf praktisch geen normaal wagenpark. De auto's zijn kapot, zijn lange tijd niet gerepareerd en het is niet veilig om erop te rijden. Een deel van het personeel rent te voet met een stapel promotiemateriaal, of op eigen kosten, in hun auto zonder vergoeding. Er zijn voortdurend golven van verontwaardiging, veel mensen zijn passief aan het zoeken. En de vraag naar hun motivatie klinkt me heel serieus in de oren.

Coach: En hoe ging je hiermee om in het licht van de lancering van nieuwe productpromoties?

Klant: Toen we het verkoopplan verdeelden, legde ik een hogere belasting op sterke werknemers, op degenen die zwakker zijn, stemde ik in met een kleiner plan. Nou, plus het is allerlei steun van mijn kant. Dat wil zeggen, als er iets niet lukt voor een vertegenwoordiger tijdens een bezoek, beet ik met mijn tanden in de cliënt en probeerde hem te krijgen.

Coach: Kun je een specifiek voorbeeld geven?

Klant: Een specifiek voorbeeld? Nou, kijk, er werd gekozen voor een bepaalde pool van apotheken, het was nodig om daar minstens één pakket nieuwe artikelen te plaatsen. Veel medische vertegenwoordigers waren in die tijd zwak, hun werkervaring varieerde van 4 tot 6 maanden. Daarom heb ik tijdens gezamenlijke bijeenkomsten met klanten veel demonstratiebezoeken afgelegd, waarna we veel hebben besproken en getraind. Mensen gingen naar de velden en belden me constant dat ze niets konden bestellen, en het feit dat ze zich geen succesvolle medische vertegenwoordiger voelen, misschien moeten ze iets veranderen en is dit beroep niets voor hen. Ik heb altijd gerustgesteld, sterker nog, ik was mama en papa. En de eerste, waarschijnlijk drie maanden, waren alle verkopen het resultaat van onze gezamenlijke bezoeken, toen ik demonstraties gaf, bestellingen en verklaringen ontving. Toen begon dit alles geleidelijk te veranderen, de werknemers vormden loyale relaties. Voor mij was dit het moeilijkste moment, het team had nog geen ervaring opgedaan, maar de lancering van twee medicijnen begon tegelijk.

We hadden problemen met apotheekketens, ze bestaan nog steeds, problemen met distributeurs, die zijn gelukkig al opgelost. Dat wil zeggen, het product werd slechts bij één kleine distributeur gepresenteerd, waarschijnlijk gedurende de eerste vier maanden. Lang niet alle apotheken in Moskou werken met hem samen. Ik heb onafhankelijk gezocht in de database van apotheken waarmee deze distributeur werkt, mijn collega's van andere bedrijven hebben geholpen, we hebben deze apotheken bestudeerd, gedeeld door vertegenwoordigers. De afstanden tussen de apotheekpunten waren vrij groot en door het ontbreken van een wagenpark bleek de logistiek buitengewoon lastig. Het was al moeilijk genoeg, het hebben van mijn eigen auto heeft veel geholpen.

Coach: Nou, dat is in grote lijnen een voorbeeld van het feit dat je alle verkopen op jezelf hebt getild terwijl de medewerkers ervaring opdoen?

Cliënt: Je hebt gelijk. Het was bijna onmogelijk om competente mensen met ervaring naar zo'n vork te brengen. Sommige vacatures moesten worden ingevuld door mensen zonder medische opleiding. Ik heb de medische taal leren vertalen naar de mens om zo het hele medische gedeelte in eenvoudige bewoordingen uit te leggen aan een medewerker zonder medische opleiding. En dat was nog een groot probleem. Het is alsof je een advocaat in korte tijd leert een goede automonteur te worden.

Trainer: Ik begrijp het. En hoe beoordeel je je team vandaag?

Cliënt: Vandaag kent en begrijpt mijn team het medische gedeelte heel goed. Medewerkers brengen de stof perfect over naar de klant, werken volgens de structuur, volgens de marketingstrategie. Individuen kunnen bogen op het consequent ontvangen van contante bonussen voor individuele verkopen.

Trainer: Ik begrijp het. Welke methoden gebruikt u in termen van verkoop? Wat voor marketingtools? Hoe agressief zijn ze?

Klant: Wat de marketingtools betreft, we hebben alleen presentaties van het hoofdkantoor, die de manager aanpast aan zijn team en klanten, evenals promotiemateriaal. Het hoofdkantoor schrijft de presentaties in het Engels en stuurt ze naar de dealers. Projectmanagers vertalen ze naar het Russisch en sturen ze naar regionale leiders, die presentaties geven aan teams, de strategie vertellen van bovenaf gezien. Verder wordt feedback verzameld van managers, of ze het hier nu mee eens of oneens zijn. Indien u het er niet mee eens bent, wordt besproken wat er moet worden gewijzigd of toegevoegd, welke opmerkingen. Helaas is de markt overal anders en duurt de feedback lang, zitten er hiaten in de strategie dan is het heel moeilijk om deze aan te passen aan de realiteit.

Toen de strategie voor het lanceren van de XXX-serie werd verzonden, werden we uitgezonden om naar neurologen te gaan. En XXX onder neurologen is verre van het grootste potentieel en niet de eerste regel van voorschriften. En we hebben geprobeerd de marketingstrategie aan te passen en naar andere specialisten te gaan, dit zijn traumatologen. Lange tijd lukte het niet om hiervoor groen licht te krijgen. Maar toen bereikten we ons doel, en het management stond ons toe om met dit publiek te werken volgens de XXX-lijn, traumatologen in Rusland bleken het meest lucratieve publiek te zijn. Daarom kunnen we stellen dat veel marketingacties ook door de krachten van managers worden uitgevoerd.

Coach: Ik heb gehoord dat het hoofdkantoor presentaties voorbereidt en ze naar beneden haalt, de strategieën waren niet aangepast aan de realiteit van de Russische markt en moesten worden herzien door gezamenlijke inspanningen, om hun zaak aan het management te bewijzen. En wie is "wij"?

Klant: Ik en andere managers.

Coach: Maar wiens initiatief was het in dit geval?

Opdrachtgever: Algemeen initiatief. Omdat we met andere producten toch naar traumatologen gingen, begonnen we verkooppunten te zien. Tijdens de bezoeken werd de interesse en potentie voor het nieuwe product duidelijk en verschenen er proefafspraken. En toen er meer verkooppunten waren, begonnen ze naar ons te luisteren.

Coach: Hoe verliep de splitsing volgens het productprincipe? Was het territorium eenvoudig verdeeld en verkochten alle managers alles?

Klant: Elke manager verkoopt met zijn team de volledige productlijn. Er zijn bepaalde afdelingen. Vertegenwoordigers van Moskou en sommige regionale zijn verdeeld in twee lijnen. Medewerkers van verschillende lijnen kunnen naar dezelfde klanten gaan, maar met verschillende producten.

Coach: Ik heb het niet helemaal begrepen. Dat wil zeggen dat dezelfde medisch vertegenwoordiger zowel aan u als aan een andere manager kan rapporteren?

Cliënt: Nee, alleen ik. Ze kunnen elkaar gewoon kruisen in de velden, naar dezelfde klanten gaan.

Trainer: Oh, ik snap het. Welk aandeel van de omzet in de totale omzet van het bedrijf had u onder collega's?

Cliënt: Het is moeilijk voor mij om deze vraag nu te beantwoorden. Ik kan zeggen in termen van productiviteit en productiviteitsgroei. Onze resultaten, laten we zeggen, kwamen niet naar voren. Elke manager is geïsoleerd en alleen het hoofd weet wat hun resultaten zijn.

Coach: Oh, zo.

Klant: Ja, het principe van "verdeel en heers" wordt strikt nageleefd. Als we mijn productiviteit in Moskou nemen voor één werknemer in de X-regio met een klein miljoen. In het Centraal Federaal District ligt de productiviteit per werknemer in regel 1 in de buurt van X miljoen, in regel 2 - XXX duizend, het heeft minder producten.

Coach: Helaas zegt dit mij niets, deze cijfers zijn met niets te vergelijken. Maar misschien kunt u dan zien hoe succesvol u het verkoopplan hebt uitgevoerd?

Klant: Wat de stad IKS betreft, daar is een grote stijging, het plan ligt nu in de buurt van 106%. Als we IGREK in de stad nemen, zijn er 102%. Het totaal voor de regio Moskou, voor mijn grondgebied, is 97%. In totaal in Moskou - 103%.

Coach: Mag ik een algemeen cijfer, alstublieft?

Klant: Algemeen, nou, als we het algemene samenvatten, en zelfs in termen van productiviteit, dan is dit rond de 100%.

Trainer: Of liever?

Cliënt: Ik kan niet zo snel folden. We analyseren en rapporteren per stad en provincie van veldpersoneel.

Coach: Ik denk dat dit belangrijk is om te doen. We willen de resultaten van uw verkopen over de periode horen. En hier wil niemand een uitsplitsing horen, de algemene cijfers voor specifieke periodes tonen, of ze worden gehaald, overvol of niet gehaald in relatie tot het verkoopplan en specificeren hoeveel.

Cliënt: Ik snap het.

Coach: Ongeveer 100% over het afgelopen jaar. En voor de vorige?

Klant: De groei ten opzichte van vorig jaar is voor IKS 9%, voor IGREK 7%. Moskou en de regio Moskou hebben ook een positieve groei in vergelijking met vorig jaar - 6%.

Coach: Heb je vorig jaar je verkoopdoelstelling gehaald?

Opdrachtgever: Vorig jaar is het plan niet afgerond.

Coach: Wat is hiervan de reden? Naast het feit dat het team net was aangeworven en jong was.

Klant: Alleen dit.

Trainer: Ik begrijp het. En in dit verband heb je eigenlijk besloten om verder te gaan? Zijn er triggers die u motiveren om nieuwe aanbiedingen te overwegen?

Klant: Nou, als ik nu ga praten over het wagenpark, hoge werkdruk en hoge reisactiviteit, hoe zal dat dan worden ervaren?

Coach: Nou, afhankelijk van hoe je deze informatie presenteert. Als je er emotioneel over praat, ja. Als je wat feiten zegt en de logica van je loopbaanontwikkeling hierop toepast, dat je bewust naar een oosters bedrijf bent gegaan om je verantwoordelijkheidsgebied te vergroten en ervaring op te doen in het remote managen van medewerkers. En iedereen begrijpt dat het woord "oosters gezelschap" niet "droombedrijf" betekent.

Klant: Begrepen.

Coach: We kunnen eerlijk zeggen dat: “Ik ben bewust naar een oostelijk bedrijf gegaan om mijn verantwoordelijkheidsgebieden uit te breiden en ervaring op te doen van het leiderschap van het Central Federal District. Ik geloof dat alles is gelukt, zowel qua financiële resultaten als qua team dat ik heb opgevoed en waar ik trots op ben. De taken waarvoor ik kwam zijn voltooid. En natuurlijk zou ik graag naar het oorspronkelijke bedrijf willen verhuizen. En aanvullende triggers die de zoektocht leiden, zijn het ontbreken van een wagenpark in het bedrijf, wat leidt tot constante moeilijkheden bij het motiveren van het team. Maar tegelijkertijd heb ik ermee leren leven en ermee omgaan. We kunnen zeggen: “Ik werd een geharde manager, ik leerde het team te motiveren, zelfs in dergelijke omstandigheden. Dus met auto's zal het veel gemakkelijker zijn. Maar over het algemeen was mijn beslissing te wijten aan het feit dat ik de taken heb voltooid waartoe ik kwam: ik heb het team laten groeien, de verkoopplannen vervuld en nu voel ik dat ik er klaar voor ben en verder wil gaan. Mijn doel is om horizontaal door te groeien naar een TOP-10 bedrijf”.

Klant: Ja, ik ben nu op zoek naar tools in mijn werk die ik niet heb.

Trainer: Nee. Het gaat niet om tools, maar om de logica van loopbaanontwikkeling. Dat ik naar een oosters bedrijf ging voor de brede managementervaring, die ik kreeg. Mijn geweten is schoon, want ik heb de gestelde bedrijfsdoelstellingen behaald, de nodige ervaring opgedaan en ben klaar om de volgende stap naar de TOP te zetten.

Cliënt: Ik snap het, dank je.

Trainer: Ja. Dat wil zeggen, we zeggen hier niets slechts over het bedrijf. Integendeel, we tonen een staat van respect en dankbaarheid voor de opgedane ervaring, die het bedrijf heeft gegeven om te verwerven en te groeien, zonder hem zou je niet hebben geïnterviewd voor een manager in de TOP.

Cliënt: Ik begrijp het. Op dit moment heb ik de taken voltooid waartoe ik kwam. Ik heb een team gebouwd en opgevoed. Samen hebben we de verkoopdoelstelling behaald. En nu wil ik consequent naar het doel gaan waar ik naartoe ging - dit is een terugkeer naar de grote boerderij naar een leidinggevende functie. Veel dank aan mijn huidige werkgever voor de opgedane ervaring. Het bleek heel veelzijdig en gevarieerd te zijn. Het lijkt mij dat ik daarna onder alle omstandigheden zal kunnen werken.

Trainer: Ja. Het klinkt echt oprecht. En vanuit het perspectief van een volwassene, niet vanuit het perspectief van een slachtoffer, dat alles zo erg is. Dat het echt klinkt als motivatie van, niet om. Oké. Wat hebben we nog niet besproken? Ik herinnerde het me. Van welke managementbeslissingen heb je spijt?

Klant: Moeilijk te beantwoorden.

Coach: We moeten nadenken over voorbeelden. Omdat een van de competenties die ze zullen laten zien persoonlijke volwassenheid is, is het hier noodzakelijk om het vermogen om verantwoordelijkheid te nemen aan te tonen. Deze competentie wordt getoond door een vraag te stellen over een episch falen, of over fouten. Meestal zijn dit fouten die verband houden met personeelsbeheer, relaties met aannemers of met klanten, misschien met een soort interne communicatie. En wanneer een persoon zegt: "Ik heb nog nooit fouten gemaakt, ik heb nergens spijt van", dan draagt zo'n bel dat de persoon niet erg volwassen is en niet nadenkt over zijn fouten, geen lessen. Daarom moeten we hier proberen te onthouden.

Cliënt: Ik heb voorbeelden waar ik spijt van heb. Maar ik weet niet hoe correct het zou zijn om ze te zeggen. De eerste wilde de medewerker opwarmen, want hij ontspande volledig en stopte met werken. Maar het bleek dat hij waarschijnlijk te ver ging, de man schreef daarna een verklaring. Dit was onder andere voor mijn leiderschap erg onverwacht omdat ik er tijdens de bijeenkomst positieve feedback op gaf. En de tweede: ik kon niet naar een vergadering met een klant gaan, iedereen was abrupt verzameld op kantoor voor een vergadering. Ik besloot mijn medewerker naar de klant te sturen, hoewel ik de vergadering kon uitstellen. Ik dacht dat hij het aan zou kunnen, maar nadat de cliënt stopte met communiceren. Hoe correct is het om het uit te spreken?

Coach: Ik denk dat dat laatste waarschijnlijk niet zo is. En de eerste kan worden verteld. Maar zorg ervoor dat je de STAR-formule gebruikt, schrijf op: dit is een situatie, doel, acties, resultaat. En noodzakelijkerwijs met de conclusies en lessen die je voor jezelf uit deze situatie hebt getrokken, om te laten zien hoe je vandaag in een vergelijkbare situatie zou handelen. We maken allemaal fouten, maar we nemen niet allemaal onze verantwoordelijkheid, en hier willen ze deze competentie onthullen. Als je zegt: "Ik ben zo geweldig en alles had ik alleen maar mooie dingen in mijn leven", wekt dat geen vertrouwen. En als je eerlijk zegt “verpest, maar hier een les uit geleerd, nu ga ik in deze situatie anders handelen”, dan wekt dat vertrouwen.

Kun je de STAR-formule gebruiken om die situatie te beschrijven? Wat is een situatie? Wat was de context, wat was de algemene situatie in het bedrijf toen. Doel - welke taak is ingesteld en welk tijdsbestek is gegeven. Acties - welke stappen zijn genomen en acties, één, twee, drie. En resultaat, om de een of andere reden vergeet bijna iedereen hierover te zeggen, tot welk resultaat het heeft geleid. Welnu, het is duidelijk dat wanneer u enkele succesvolle lanceringen, projecten demonstreert, er het resultaat is van inkomsten in marktaandeel, geld, verpakking, enzovoort. En hier zal het resultaat zijn dat de werknemer is vertrokken. Het is absoluut noodzakelijk om daar niet te eindigen, maar om te zeggen: "Uit deze situatie heb ik bruikbare conclusies getrokken."En het is absoluut noodzakelijk om direct te zeggen dat als u vandaag met dezelfde situatie wordt geconfronteerd, het dan anders moet doen.

Klant: Goed. Er is een vervelende situatie ontstaan. Een medewerker reageerde niet altijd op mijn e-mails. Pas na de telefoontjes heb ik een soort van feedback gegeven. Hij miste niet alleen alle mogelijke deadlines, hij gaf ook verkeerde informatie. We bespraken deze problemen met hem, hij beloofde te verbeteren. Helaas hervatte zijn gedrag na korte tijd. Ik sprak directer en ging misschien te ver, direct na het gesprek schreef hij een verklaring en verliet hij het bedrijf. In dit geval heb ik een les geleerd: om dergelijke momenten in een mildere vorm en over dergelijke overtredingen te bespreken, moet je je directe leidinggevende op de hoogte stellen, en misschien moeten sommige momenten door ons drieën worden besproken.

Trainer: Goed. Wat zou je nu eigenlijk doen, geconfronteerd met deze situatie?

Cliënt: Ik zou het gedaan hebben. Toen hij met zijn baas sprak, zei hij: “Uw werknemer is om de een of andere reden vertrokken en u heeft geen feedback gegeven over zijn fouten en herhaalde overtredingen van de discipline. Daarom is de vraag voor jou." Ik antwoordde: “Ik begrijp mijn fout. Je hebt het gewoon erg druk, en ik vond de situatie triviaal, er zijn altijd gevallen waarin iemand iets uitstelt en niet verzendt, niet wilde trekken."

Coach: Er zijn leidinggevenden die constante feedback en escalatie willen, en er zijn er die dat niet willen. Allemaal anders. Daarom zal dit moment uitsluitend subjectief worden waargenomen.

Cliënt: Daarom heb ik weinig idee hoe ik deze vragen moet beantwoorden. Iedereen neemt het zoals hij wil.

Coach: Ik zou wat context aan de situatie toevoegen. Omdat je net zei dat hij geen informatie stuurt. Welke informatie stuurt hij niet? En wat was dan de taak voor jou en voor hem? Nu zal ik een voorbeeld van mijn antwoord geven.

“We zaten midden in de lancering van nieuwe producten. Ik heb het team die en die taak gegeven. Hij was de enige persoon die niet consequent resultaten gaf en alle deadlines miste. En, zoals ik later ontdekte, heb ik onjuiste informatie verstrekt. Ik gaf de medewerker feedback, die niet tot het verwachte resultaat leidde, en besloot met hem te praten in een meer rigide, prescriptieve vorm, en eiste het resultaat. Waarop hij reageerde met een ontslagbrief, verliet hij het bedrijf zonder enige bereidheid tot verder werk, uiteraard zonder gemotiveerd te zijn.

Op dat moment, toen de medewerker vertrok, kreeg ik een vraag van mijn direct leidinggevende waarom ik de situatie niet naar boven escaleerde, waarom we er met z'n drieën niet over spraken. Waaruit ik voor mezelf een les heb geleerd dat het in zo'n situatie de moeite waard is om problemen te bespreken en feedback te geven in een meer coachende in plaats van directieve vorm, enerzijds door meer open, verhelderende vragen te stellen. Aan de andere kant moet men de mogelijke redenen voor dergelijk gedrag bij mensen achterhalen. Misschien had hij een moeilijke periode in het gezin, of misschien was hij op dat moment al actief op zoek naar werk. Dat wil zeggen, ik gaf feedback, maar kwam er niet achter wat op dat moment niet bij hem paste. En misschien kunnen we de ware redenen voor dit gedrag op een andere manier achterhalen, dieper graven en deze situatie oplossen. Dat zou ik nu doen.

En als mijn directe leidinggevende bereid is om zich met dergelijke zaken te bemoeien, dan zou ik de situatie naar de top escaleren. Mocht mijn diepere gesprek met de medewerker niet helpen, dan zou ik als tweede maatregel dit gesprek voor drie samen met mijn leidinggevende aangaan om de situatie te begrijpen. Je kunt zo antwoorden. Zonder het schuldgevoel bij jezelf weg te nemen, maar de gedachte uit te spreken en toe te geven dat het in die situatie mogelijk was om anders te handelen. En dan kan het productiever worden voor het bedrijf. Het is belangrijk om te benadrukken dat u bedrijfsdoelstellingen altijd op de voorgrond plaatst, en niet alleen het vervullen van enkele persoonlijke indicatoren en het tonen van loyaliteit aan het management. Dat het voor het bedrijfsleven misschien beter zou zijn en niet zou leiden tot de noodzaak om opnieuw naar een werknemer te zoeken, om hem te laten groeien, vooral in omstandigheden met beperkte financiële middelen. Hier is een meer gedetailleerde versie. Met meer reflectie en meer context om het duidelijk te maken.

Klant: Klinkt duidelijk en logisch, bedankt.

Coach: En onthoud de STAR-formule. Volg het over alle competenties heen. Nu hebben we er eigenlijk maar twee geanalyseerd: people management en persoonlijke volwassenheid. En je hebt in de functieomschrijving bijvoorbeeld competenties genoemd als kennis van de regionale farmaceutische markt. Het is erg belangrijk om jezelf te demonstreren, zonder te wachten tot deze informatie met vinkjes uit je wordt gehaald. Motivatie voor het resultaat, behalen van het resultaat, interne zelfmotivatie. En het is belangrijk om dit aan te tonen, niet alleen door te zeggen dat ik altijd klaar sta, maar in sommige werksituaties en voorbeelden. Hier zouden twee of drie situaties voor u klaar moeten staan.

Cliënt: Ik begrijp dit punt niet helemaal, wat is hier precies het antwoord. Ik bedoel, wat motiveert mij om het resultaat te bereiken, begrijp ik het goed?

Coach: Het betekent dat zelfs als er niemand over me heen staat, ik me altijd het eindresultaat herinner, waar we naartoe gaan, wat onze zakelijke doelen zijn. En als iets niet lukt, kan ik de rol van een spelende coach opnemen, die je beschreef bij het lanceren van nieuwe producten, om een resultaat te geven en mensen te inspireren, en de rol van een leider, een mentor. Het is belangrijk om jezelf en het team te kunnen afstemmen en constant op weg te zijn naar het doel. En dit moet niet alleen ongegrond worden verteld, zoals ik nu zeg, maar met enkele voorbeelden. Bijvoorbeeld de lancering van projecten of dezelfde motivatie van het personeel die u zich aanvankelijk herinnert in een kort verhaal over uzelf. Dat ze een team konden laten groeien in een situatie van beperkte financiële middelen en een gebrek aan een parkeerplaats. Dit kan hier ook benadrukt worden. Dat wil zeggen, het is belangrijk om te laten zien hoe je medewerkers wist te motiveren voor resultaten in het kader van de lancering van nieuwe producten, ondanks het feit dat je beperkte kansen had en geen parkeerplaats had, mensen op het punt stonden te vertrekken. Laat zien hoe je toen in staat was om motivatie op te bouwen, te focussen op resultaten en dit over te brengen op je ondergeschikten.

Cliënt: Ik heb veel concessies gedaan, af en toe werden mensen vervroegd ontslagen. Hij was psycholoog, coach, soms ouder, sloot vaak zijn ogen. Als mij wordt gevraagd: “Hoe heb je het personeel gemotiveerd?” Wat is dan het beste antwoord?

Coach: Dat zeg je: “Ik gebruikte ook niet-materiële manieren om medewerkers aan te moedigen en te motiveren, ergens waar ik halverwege kwam als de medewerker een uur of twee eerder moest vertrekken. Het team emotioneel ondersteund zodat ze een bepaalde schouder van mijn steun en steun in mij als leider voelen. Dat wil zeggen, ik gebruikte alle mogelijke prikkels en beloningen die betekenisvol waren voor mensen. Dit hielp ons door een moeilijke aanpassingsperiode te gaan in het licht van de lancering van nieuwe producten, het vervullen van verkoopplannen en de door het management betaalde bonussen. Het is duidelijk dat degenen die voornamelijk voor commerciële doeleinden worden verplaatst, moeilijk te behouden zijn. Maar degenen die werken met een gevoel van verbondenheid met geweldige producten, een sterk team en de mogelijkheid om van een leider te leren, zijn klaar om achter een sterke leider aan te gaan.

Cliënt: Ik snap het.

Coach: En dan hebben we het over zakenreizen, je kunt eerlijk zeggen dat mijn zakenreisactiviteit de laatste tijd een bepaald percentage van de totale werktijd uitmaakt. Daarom ben ik geen onbekende voor ze, terwijl het comfortabele niveau niet meer dan zo veel procent van de werktijd is. Verantwoordelijkheid. Met welk voorbeeld kun je aantonen dat je verantwoordelijkheid hebt genomen, niet op iemand anders hebt afgeschoven? Misschien is dit hetzelfde voorbeeld uit de vorige, met één voorbeeld kun je meerdere competenties tegelijk demonstreren.

Klant: Kunt u zeggen dat ik blijk heb gegeven van verantwoordelijkheid zonder mijn medewerkers te betrekken bij vergaderingen met het senior management? Ik heb ze altijd verdedigd en gezegd dat ik verantwoordelijk ben voor de hele regio, alle problemen met mij oplossen. Om geen onnodige stress voor het team te creëren.

Coach: Was dat de wens van het team?

Klant: Onze gemeenschappelijke.

Coach: Was het voor hen geen demotiverende factor dat ze niet deelnemen aan vergaderingen met het senior management?

Cliënt: Integendeel, motiverend. Want de hogere leiders gedroegen zich zeer agressief en mensen verlieten zulke bijeenkomsten zo wit als een blad.

Coach: In zo'n situatie kan dat. Maar het moet worden benadrukt dat we een algemene beslissing hebben genomen dat u namens het team spreekt tijdens dergelijke vergaderingen. En hier is het noodzakelijk om te benadrukken dat ze de hele klap voor elke werknemer zelf hebben opgevangen, zeg het woord "verantwoordelijkheid" dat ze het op zich hebben genomen.

Je hebt een strategische visie in je functieomschrijving. Het vermogen om het beeld goed te zien en tegelijkertijd in de details te duiken waar het nodig is. Analytische vaardigheden. Welnu, voor zover ik begrijp, hebt u informatie verzameld over de trends op de markten van concurrenten, die zal nodig zijn. U kunt een interessant feit noemen om nogmaals het eigendom van informatie aan te tonen.

En in theorie moet je niet wachten tot dit allemaal specifiek wordt gevraagd. Het is noodzakelijk, als troeven, om al deze voorbeelden voor te bereiden, het is uw taak om ze zelf te demonstreren. HR wil, zonder zelfs maar vragen te stellen, begrijpen hoe jij de vacature op al deze vlakken matcht. U hoeft niet in zeer diepe details te treden totdat u erom vraagt.

Cliënt: Ik snap het. Welke voorbeelden heeft u in termen van strategische visie in gedachten? Ik begrijp het hier niet helemaal. De manier waarop ze in mijn bedrijf uitzenden, is waarschijnlijk niet hetzelfde.

Coach: Dit betekent inzicht in de markt, trends, waar vraag naar is. Het voorbeeld toen je sprak over het initiatief om XXX lijnen niet via neurologen te verkopen, maar in principe via trauma kan ook worden toegeschreven aan een strategische visie. Wat je zag dat de vraag naar dit medicijn hoger zal zijn van andere specialisten, rekening houdend met de eigenaardigheden van de Russische markt, het naar boven uitgezonden, het verdedigde door een discussie tussen je collega's op gang te brengen, en zo de belangen van het bedrijf wist te bewegen vooruit.

Klant: Ik had ook een initiatief om sales analytics te optimaliseren. Eens per maand kwam er een algemeen archief van alle distributeurs, wat erg lang duurde om ze per district te filteren om inzicht te krijgen in de individuele verkopen. Ik stelde elk VERT. ZOEKEN-adres voor aan de provincie. Het was een moeizaam project, maar na de uitvoering besparen we veel tijd, de resultaten zijn volledig transparant.

Trainer: Een mooi voorbeeld, het gaat meer om analytische vaardigheden. Wat hierboven is besproken, zal evalueren hoe overtuigend u de STAR-formule gebruikt om de details te vertellen, de juiste accenten te leggen en er presentabel uit te zien.

Klant: Begrepen. Moet ik ze een lijst met verwijzingen aanbieden?

Trainer: Je kunt aangeven dat je er een hebt, dat je klaar bent om standaard een lijst met verwijzingen van hun vorige banen te geven: van voormalige managers, collega's en ondergeschikten. Je kunt het zelf aanbieden, maar niet opleggen. Als ze zeggen "ja, stuur het", is het geweldig als je zo'n lijst bij de hand hebt.

Klant: Dat is hij. Maar wat is de juiste suggestie? Zelf aan het einde van het gesprek of wachten op de vraag?

Coach: Ik denk dat je tegen jezelf kunt zeggen dat we, indien nodig, klaar staan om een lijst met scheidsrechters te geven van alle eerdere banen. Vraag desnoods om het hen te laten weten. En stel zeker een open vraag: “Wat zijn onze volgende stappen? En moet ik nog examens afleggen? TOP's doen het graag. En verduidelijken wanneer u feedback op de vergadering kunt verwachten. Wie neemt wanneer contact op met wie.

Ik denk dat een ander vooroordeel dat met jou te maken kan hebben, is dat het oosten tenslotte op zijn eigen manier producten promoot en dat ze zo'n unieke reputatie in de markt hebben. Daarom denk ik dat u nogmaals enkele normen, ethische kwaliteiten van benaderingen, nalevingsmaatregelen die u altijd strikt volgt, moet benadrukken. Het zal belangrijk voor ze zijn, ze zullen er aandacht aan besteden.

Klant: Ik begrijp het, dank je. Een andere vraag. Ik word constant geprikkeld door het feit dat je hier twee jaar hebt gewerkt, hier twee jaar. Waarom zo weinig?

Coach: Dit is een klassiek HR-verhaal. Hier moet je klaar zijn om je transitielogica uit te leggen. Dat bracht je elke keer naar een volgende stap. Bijvoorbeeld dat u is aangeboden om uw portefeuille of verantwoordelijkheidsgebied uit te breiden, in uw geval is de tweede optie geschikt. Of er was een teamwissel, waardoor je genoodzaakt was op zoek te gaan, zoals bij de topfabrikant het geval is. Dit is een interessante kans om de markt te bekijken van de kant van een marketingbureau, en tegelijkertijd dezelfde projecten te promoten bij twee fabrikanten. Daarna hebben we bewust besloten dat het interessanter was om aan de kant van de fabrikant te werken, daarom zijn we teruggekeerd en willen we aan deze kant verder ontwikkelen. Dat wil zeggen, niet om excuses aan te bieden, maar vanuit het standpunt van een volwassene om uit te leggen wat toen werd gedicteerd door deze of gene carrièrestap en waarom je keuze op hem viel.

Klant: Begrepen. Nou, van het bedrijf GAMMA ben ik naar DELTA verhuisd, omdat een bekende manager daar een baan kreeg, ze gaven me daar meer geld. Bijna het hele team van GAMMA stroomde naar hem toe bij DELTA. En toen verliet hij "DELTA", ik bleef werken, we hadden geen leider, ik voelde me krap. Ik beheerste alles wat ik kon en wilde naar een grotere fabrikant gaan. Ik betrad de markt en werd meteen aangenomen door het TOP-bedrijf, waar helaas een personeelsreductie plaatsvond. Ik heb het over reductie, wat is correcter?

Coach: En wat is er gesneden? Een soort productlijn of zo?

Klant: We hebben besloten om de twee richtingen te combineren. En voor dit geval werd 50% van het team ontslagen, inclusief mijn leider. En ik werd ontslagen omdat ik gezondheidsproblemen had, belandde op de operatietafel en daarna met langdurig ziekteverlof.

Coach: Ik zou niet praten over een verhaal over een lang ziekteverlof. Ik kan je vertellen dat ik bij dit bedrijf helaas in een periode van actieve interne reorganisaties terecht ben gekomen. En de divisie waarin ik werkte, werd samengevoegd met een andere, en het personeel werd gehalveerd, waaronder, helaas, dit trof mij ook. Dat wil zeggen, om te benadrukken dat ze geen afscheid van u hebben genomen, maar van de hele afdeling. Zo zijn de omstandigheden ontstaan. Maar aan de andere kant heb je ervaring opgedaan in een TOP-10 bedrijf. Welk bedrijf beschouw je als je bedrijfsschool, heb je er een?

Cliënt: Dit was ze, eens in de drie maanden volgde ik daar een serieuze opleiding.

Coach: In dat geval zou ik als ik jou was direct eerlijk zeggen: “Ik vond het jammer om dit bedrijf te verlaten vanwege de reorganisatie die heeft plaatsgevonden. Ik beschouw haar als mijn bedrijfsschool, waar ik het grootste aantal trainingen en trainingen heb gevolgd en enorm ben gegroeid in mijn professionele vaardigheden. En de periode, weliswaar niet zo lang, iets minder dan drie jaar, maar toch. Helaas was dit het geval. Ik moest mijn gezin voeden en snel aan het werk, er was een half jaar geen mogelijkheid om rustig een baan te zoeken in een grote boerderij, waar ik natuurlijk wilde blijven. In dit verband accepteerde ik een uitnodiging van een marketingbureau en besloot dat het interessant zou zijn om aan de kant van de provider te werken. Maar de facto deed ik dezelfde projecten voor twee fabrikanten. En ik besloot dat ik nog steeds aan de kant van de fabrikant wilde blijven werken, dus keerde ik terug en ging naar het oostelijke bedrijf. Ja, niet in de TOP-10, maar ik heb deze beslissing genomen om het verantwoordelijkheidsgebied te vergroten en de bestuurlijke ervaring uit te breiden, die ik in feite heb opgedaan. Op dit moment zijn alle taken afgerond en ben ik klaar om verder te gaan."

Zie je, ik heb je nu in feite de logica van loopbaanontwikkeling verteld, en alles viel op zijn plaats. Want als je het niet zegt, krijg je echt het gevoel dat je het soort persoon bent dat van de ene naar de andere plek springt, de hele tijd ongelukkig met iets. Misschien is de angst van de HR-afdeling dat zodra je ergens ontevreden over bent, je er meteen vanaf springt. En op deze manier moet je hem ontmaskeren.

Cliënt: Ik snap het. Bedankt

Coach: We hebben gesproken over hoe we leidinggevende competentie kunnen aantonen, hoe we onze mogelijke fouten kunnen uitleggen en hoe we persoonlijke volwassenheid kunnen tonen. Hoe te praten over resultaten en promotie. En je vroeg om te bespreken hoe je de ruwe randjes in motivatie, in de transitie, glad kunt strijken. In hoeverre hebben we nu de vragen beantwoord die voor u van belang waren?

Klant: Ja, we hebben ze uitgezocht. Het enige is dat dit alles op de een of andere manier in mijn hoofd moet worden gestopt. Voor het interview is het natuurlijk best moeilijk.

Coach: Ik zal je nu helpen. Je hebt de structuur van een kort verhaal over jezelf opgeschreven, deze drie punten, toch? Ik zou je aanraden om nu te gaan zitten en deze zelfpresentatie op papier te schrijven, zodat het in je hoofd bezinkt. En neem gerust uw aantekeningen mee naar de vergadering. En bovendien zou ik de tijd nemen om mijn vragen aan de personeelsmanager te schrijven.

Cliënt: Welke vragen zouden ze graag willen horen? Welke vragen zijn juist, welke niet?

Coach: Nou, ik denk dat je de vraag kunt stellen: "Wat heeft de opening van deze positie veroorzaakt?" Het is met deze woorden. Niet, dat wil zeggen, "wat is er met de persoon daar gebeurd?", Ervan uitgaande dat er iets met hem is gebeurd. Namelijk: “Wat veroorzaakte de opening van deze functie? Op welke moeilijkheden moet u voorbereid zijn bij het aangaan van de functie die we met u bespreken? Wat zijn de top 3 taken voor het komende kwartaal en jaar? Welke criteria ga je gebruiken om een beslissing te nemen over het succes van deze specifieke kandidaat? Dat kunnen we wel zeggen: “In je functieomschrijving viel me op dat er veel geschreven is over het team, de opleiding, het management. Zijn hier voorwaarden en moeilijkheden aan verbonden?"

Zo laat je zien dat je je goed hebt voorbereid. Het is absoluut noodzakelijk om de productportfolio in kwestie te bestuderen, om welke specifieke producten het gaat. Wat zijn de moeilijkheden bij promotie? Sommige vragen over het product zelf moeten worden gesteld, indien mogelijk, leer de concurrenten kennen. Welke marketingbenaderingen gebruiken ze momenteel en hoe goed ze werken. Ga diep. Laat door middel van de vragen zien hoe goed u het oplossen van problemen benadert. Stel diepgaande vragen over de zaak, let op hun reacties. Ontdek de informatie die je nodig hebt om een beslissing te nemen om deze rol te vervullen.

Klant: Begrepen.

Coach: Naar wat voor geld ben je echt klaar om over te stappen?

Klant: Nou, ik wil graag XXX bij de hand hebben.

Coach: Dus het is ongeveer XXX bruto (vóór belastingen), toch?

Cliënt: Ja, dat klopt.

Coach: Volgens mij is dit hun salaris in de TOP-10 van een medewerker op een lager niveau. Ze kunnen gealarmeerd zijn door zo'n cijfer in termen van hoe gekwalificeerd het zal zijn. Een persoon wordt beoordeeld in verhouding tot hoeveel hij waard is. Pas dan maak je een beslissing over welke nummers je gaat inspreken. Maar waarschijnlijk zou ik de cijfers iets hoger noemen, om ze niet af te schrikken.

Cliënt: Ik snap het.

Trainer: Spreek als aanbeveling het gewenste cijfer uit als huidig inkomen. Volgens internationale normen is +10-20% op het salaris bij overplaatsing de norm. Je kunt zeggen dat ik in de overgang graag plus 10-15% van het huidige salaris zou willen hebben, en plus de bonussen die voorzien zijn door je motivatiesysteem.

Klant: Begrepen.

Coach: Het is belangrijk om het zelfverzekerd te zeggen, zonder te stotteren, zonder te knipperen. Rustig, met waardigheid. Hoe zou je nu mijn vraag beantwoorden als ik zou vragen: “Dmitry, wat verwacht je van geld? Hoeveel verdien je nu?"

Klant: Op dit moment krijg ik XXX in handen. Maar tijdens de overgang wil ik dit bedrag aan rente verhogen met 10-15.

Trainer: Ik begrijp het. Alleen zou ik aanraden om getallen in de TOP-10 vóór belastingen te vermelden, en niet na aftrek. Anders denken ze misschien dat u in het zwart wordt betaald. Bereken het bedrag door er 13% bij op te tellen en maak de uitslag bekend tijdens de vergadering.

Klant: Ik begrijp het, dank je.

Coach: Als ik jou was, zou ik ook een verhelderende vraag stellen na antwoord over geld: "Wat voor vork heb je voor deze functie en waar bestaat het motivatiesysteem uit?" We moeten proberen ze in dialoog te brengen.

Cliënt: Dit is na mijn antwoord, begrijp ik het goed?

Trainer: Ja, ja. Natuurlijk zullen ze u de cijfers niet vertellen, zelfs als ze hoger zijn. Maar ze zullen in ieder geval kunnen antwoorden: "Ja, het zit in onze vork" of "Nee". Dienovereenkomstig, als ze zeggen: "Ja, het is goed", dan zit je zeker in de vork. Als ze zeggen dat je ergens hoger bent of langs de bovengrens loopt, kun je een flexibeler houding aannemen. Maar door dat te doen, roep je in ieder geval op tot een soort dialoog, tot een soort communicatie, en niet alleen: "Ik heb geantwoord en ik weet niet wat de reactie aan de andere kant is."

Cliënt: Ik snap het.

Coach: Nou, ik denk dat we alle hoofdpunten hebben besproken. Een kort verhaal over jezelf, demonstratie van competenties volgens de STAR-formule en onthulling van je motivatie. We bespraken scherpe hoeken in de overgangen, spraken over de feedback van de "agressieve manager". Is er nog iets?

Klant: Ja, hoe geloofwaardig zijn mijn transities? Want als ik het vertel zoals het is, zie ik dat mensen soms gespannen raken. Hoe logisch is dit?

Coach: Uw fout was het gebrek aan betekenis in de stappen die u nam. Het is alsof iemand je doorgeeft aan iemand anders. Men zag dat je een soort gedwongen kameraad was en dat ik zelf niets in mijn leven heb beslist. Dat wil zeggen, het klinkt niet als een leider, het maakt geen gebruik van managementcompetenties. Dit roept veel vragen op als je het verhaal vertelt zoals je eerder deed. En nogmaals, de kwestie van de overstap van een TOP-bedrijf na een verlaging naar een Russisch is niet of je voor een verhoging bent gegaan of niet, maar dat je hebt besloten dat het interessant zou zijn om aan de kant van de provider te werken, zie en ervaring opdoen van een andere kant. En het was een bewuste stap, en niet iets dat ging, om niet zonder geld te zitten. En nadat u deze ervaring had opgedaan, deze had geëvalueerd en met twee fabrikanten als aannemer had gewerkt, nam u voor uzelf een beslissing. Jij, als leider van je carrière, realiseerde je dat je je aan de kant van de fabrikant verder wilt ontwikkelen, doorgroeien naar leidinggevende functies, wat je deed door met een vergroting van je verantwoordelijkheidsgebied te verhuizen naar een oosters bedrijf. En nu ga je zinvol terug naar de grote boerderij. Dit is precies hoe iemand die verantwoordelijk is voor zijn carrière klinkt en beslist waar hij heen wil, zo'n leider kan mensen leiden.

Klant: Oké, bedankt. En de laatste vraag. Kun je me alsjeblieft vertellen of ik mijn cv moet verbeteren?

Coach: Je moet het aantal verantwoordelijkheden verminderen, idealiter tot vijf punten. En voeg prestaties of resultaten toe op alle werkplekken van de afgelopen 10 jaar. Als het minder dan een jaar is, kun je ze resultaten noemen; indien meer dan een jaar, dan prestaties. Beschrijf in cijfers, bij voorkeur minimaal twee of drie punten.

Cliënt: Ik snap het. Heel erg bedankt.

Coach: Wat we hebben is niet genoeg. Aangezien je rol gericht is op gedigitaliseerde resultaten, moet je er in ieder geval aan toevoegen dat je het verkoopplan met zoveel procent hebt vervuld, zoveel jaren op rij, dit suggereert zichzelf in het cv en zal het overtuigender maken.

Klant: Bedankt, nu ligt alles in de schappen! Ik zal schrijven op basis van de resultaten van het interview.

Coach: Ik wacht, succes!

Na onze sessie werd Dmitry uitgenodigd voor interviews door nog twee grote bedrijven en hij slaagde met succes voor de wedstrijd en koos de meest aantrekkelijke optie. De volgende taak die voor ons lag, was om ons comfortabel aan te passen en de algemene mate van stress te verminderen, die overging in overmatige irritatie en angst. Als ik het beschreven materiaal samenvat, wil ik zeggen dat het begrijpen van de denkprocessen van het personeel op de personeelsafdeling en de behoeften van de werkgever de deur opent voor elk bedrijf. Een ander obstakel is het beperken van overtuigingen en devaluatie van de eigen ervaring, wat het niveau van spanning en onzekerheid verhoogt, tot het gebruik van sedativa vóór onderhandelingen, wat het vermogen aanzienlijk beperkt. Door psychologische problemen op te lossen en een hulpmiddel te verwerven in de vorm van deze coachingsessie, staat u altijd bovenaan.

Ontwikkel en stop daar nooit!

Beste wensen, Ivan Ryabtsev, psycholoog, hypnoloog, coach.